Как эйджизм мешает работать
⏱ Время прочтения — 15 минут
Границы — возрастные и ментальные
О том, что кризис на российском рынке труда — явление не временное, а довольно устойчивое, говорят цифры. Артём Фатхуллин, управляющий директор HR-бренда и внутренних коммуникаций Сбера, на международном саммите HR Digital 2021 отметил, что к 2023 году миллениалы составят 50% всей рабочей силы. Что будет через десять лет — предположить несложно. Старение населения и «вымолаживание» трудовых ресурсов уже давно характерно для всех развитых стран, а с прошлого года — и для России. «Коммуникабельных, стрессоустойчивых, ответственных» кандидатов, которые легко вольются в «молодой коллектив динамично развивающейся компании», будет значительно меньше. Очевидно, как и шаблонов. Чтобы сфокусироваться на развитии компании и оперативно решать задачи бизнеса, а не латать дыры в тонущей HR-лодке, нанимающим менеджерам и руководителям придется подключать новые источники поиска, ломать стереотипы в отношении потенциальных кандидатов, менять процессы и форматы коммуникации.
До
«Эйджизм завязан на страхах, стереотипах или ожиданиях от будущего. Всё это базируется на предыдущем опыте и при этом абсолютно никак не связано с конкретным кандидатом, который пришел на собеседование прямо сейчас», — говорит Александр Мясищев, исполнительный директор Helio games, преподаватель программы «Технологии разработки компьютерных игр» Университета ИТМО.
С тем, что в России любят обобщать, руководствуясь предыдущим опытом, согласна и Анна Демешкина, руководитель центра экспертизы по организационному развитию и работе с персоналом Heineken Россия: «Столкновение со сложностями, проблемами при найме нескольких специалистов молодого или, напротив, зрелого возраста, перерастает в стереотипы уже в отношении всего поколения. Эдакая “дженерализация”: все мужчины, все женщины, вся молодежь… Это происходит в силу разных причин, но основных — две. Из-за непонимания разницы между поколениями, незнания, как работать с представителями других поколений, и неприятия различий во взглядах людей разного возраста. В компании не перестраиваются внутренние процессы под потребности разновозрастных сотрудников».
Правда, ситуация с эйджизмом в отношении начинающих специалистов всё же меняется. Отчасти это происходит из-за кризиса на рынке труда — перспективные молодые умы становятся главным призом для компаний из разных отраслей, борющихся за таланты. С другой стороны, влияет цифровизация: большое количество ИТ-стартапов и digital-агентств привлекают молодежь, которая легко обучаема, адаптивна и готова включаться в работу за повышенное финансовое вознаграждение. В итоге каждый получает свое: молодой специалист — возможность быстро подняться на социальном лифте, компания — нужный результат за относительно короткий срок и пул сотрудников, на которых можно положиться в перспективе 3–5 лет.
Об этом упомянул и Александр Мясищев, рассказывая о том, что несколько лет назад компания впервые столкнулась с проблемой поиска — даже на позицию начального уровня было трудно подобрать кандидатов. «Сейчас мы пользуемся нестандартными способами найма. Уже пять лет в компании существуют стажерские программы. Благодаря им, мы обновили штат уже на 60–70%. Начинали с позиций тестировщика, гейм-мастера (специалиста первой линии поддержки пользователей — Прим. ред.). Потом перешли на более узкоспециализированные профессии, например гейм-дизайнера, где требуется уже технический бэкграунд. Сейчас мы научились выращивать программистов: есть реальные кейсы людей, которые в возрасте 30–35 лет пришли на стажировку и обучились с нуля. Мы их трудоустроили, сейчас это наш костяк из мидлов и сеньоров».
Вне закона
Если бы проблемы, связанные с эйджизмом, решались исключительно с помощью государственного регулирования, то забыть о дискриминации можно было бы еще в 2013 году, когда ввели запрет на указание подобных требований в вакансиях. Кстати, сегодня за соблюдением этого правила тщательно следят модераторы hh.ru. Но это тот самый случай, когда нельзя, но если очень хочется, то можно — нанимающие менеджеры всегда могут определить возраст кандидата по дате окончания учебного заведения в резюме или выяснить подробности при первой коммуникации. Еще один распространенный вариант — включить неявные намеки на возраст в текст вакансии. Цитаты про молодую команду и энергичного руководителя-стартапера давно разошлись «по интернетам». По аналитике hh.ru, доля предложений работы, где есть фокус на кандидатов до 30 лет, составила 14%, при этом число менеджеров-эйджистов в этой категории сократилось с 11 до 10%. Куда хуже дела обстоят с трудоустройством соискателей старше 40 лет: доля «эйджистских» вакансий оказалась равна уже 32%, а нанимающих менеджеров, предпочитающих дискриминировать кандидатов по возрасту, — 31%.
«В моем резюме возраст не указан, но каждый третий работодатель первым делом интересуется, сколько мне лет. Есть ощущение, что после 40 людей опасаются брать, ведь ты четко говоришь, что за деньги любишь работать, а не за идею. Также мне не очень комфортно читать про средний возраст коллектива 30 лет в описании вакансии. Сразу возникают опасения: а вдруг не впишусь?»
Ситуация усугубилась в конце 2018 года: из-за федерального закона №352-ФЗ необоснованный отказ в приеме на работу кандидатам предпенсионного возраста или увольнение с работы по тем же мотивам грозят компании не только штрафами, но и привлечением к уголовной ответственности. Руководители, пытаясь обезопасить себя, стараются не рассматривать кандидатов в возрасте, начиная с 5 лет до выхода на пенсию, и прощаться с уже работающими сотрудниками за 1–2 года до наступления пенсионного возраста. Получается, за 7–10 лет до официального окончания карьеры человек лишается главного источника дохода и остается один на один с суровой реальностью российского рынка труда, где для него больше нет места. Об этом говорят всё те же данные опроса Службы исследований hh.ru: 87% соискателей предпенсионного и 80% — пенсионного возраста признали, что работу найти сложно.
«Кандидатам или сотрудникам в каком-то плане, наверное, эти федеральные законы помогают чувствовать себя более стабильно в определённый момент, — поясняет Анна Демешкина, руководитель центра экспертизы по организационному развитию и работе с персоналом Heineken Россия. — С точки зрения работодателя, это можно расценивать как дополнительный стресс и риски, которые ты взвешиваешь. Но можно посмотреть и с другой стороны. Хорошо, когда тебя что-то провоцирует задуматься и чуть более осознанно подойти к проблеме эйджизма. Если ты сам не готов прийти к вопросу о дискриминации, то тебя хотя бы федеральный закон подтолкнет».
И как показывает практика, многих работодателей закон подталкивает не рассматривать в качестве потенциальных кандидатов соискателей предпенсионного возраста вовсе. И дело не в пресловутом отсутствии ключевых навыков или несоответствии корпоративной культуре, хотя именно этими причинами рекрутеры обосновывают отказы чаще всего. Дело всё в том же шаблонном мышлении: «Стереотипные решения на уровне рекрутера, руководителя, сотрудников внутри отдела всегда так или иначе связаны с каким-то маркером из прошлого опыта или предрассудками. Вспоминая школьный буллинг: никого в детстве не травят, руководствуясь логическими аргументами, всегда привязываются к фамилии, внешности, каким-то видимым элементам и давят на эмоции. Здесь похожая ситуация, только вместо травли — неспособность разглядеть специалиста за ширмой из привычных ярлыков», — развивает тему Александр Мясищев из Helio games.
Возвращаясь к букве закона, нельзя сказать, что только работодатели ответственны за всё происходящее. Даже в самой типичной ситуации, когда рекрутер не только должен, но и хочет дать обратную связь соискателю, чтобы тот смог скорректировать стратегию поиска работы, он вынужден избегать открытого диалога: «Я постоянно ощущаю эти рамки. Иногда вижу и понимаю, что могла бы дать открытую обратную связь, помогая тем самым кандидату увидеть себя со стороны и помочь в будущем поиске, но вынуждена ограничивать себя формальным диалогом. Уверена, что большинство HR-специалистов ощущают то же самое. Это мотивация через страх, но не через продуктив, — делится Анна Демешкина. — Силовые приемы и методы не способствуют здоровой коммуникации. Для меня это инструмент очень формальный, функциональный и временный».
Есть компании, которые в качестве профилактики эйджизма и сексизма устанавливают квоты по количеству сотрудников определенного возраста или, скажем, женщин в совете директоров. Нередко эксперты называют это позитивной дискриминацией. На деле получается, что развитию так называемой культуры Diversity & Inclusion (D&I) — многообразия и включенности — искусственно поднятая планка не способствует. Срабатывают всё те же формальные, функциональные и временные регуляторы.
По опыту
Рассуждая о проблеме эйджизма, нельзя не затронуть и другую сторону — соискательскую. Понимать, что сейчас требует рынок с точки зрения навыков и компетенций, нужно в любом возрасте, но кандидатам 50+ бывает сложно смириться с тем, что весь наработанный за предыдущие годы опыт может быть нерелевантен. Причем это касается не только линейных, но и управленческих позиций. В 40 лет карьера топ-менеджера только начинается, но компании сегодня ориентированы не просто на руководителей с опытом, а с подходящим опытом в аналогичных компаниях с понятными компетенциями и конкретными достижениями на горизонте последних трех лет. И это требование не нанимающих менеджеров-эйджистов, а бизнеса, которое тоже нужно уметь правильно доносить до соискателей.
Обратный эффект, когда кандидату зрелого возраста указывают на несоответствие вакансии из-за избыточного опыта. За красивым словом overqualified скрываются всё те же стереотипы, но они уже касаются традиционных представлений о типах карьер. Есть вертикаль. Есть горизонталь. Есть выбранный путь. Любые отклонения в сторону могут рассматриваться как угроза нестабильности. Анна Демешкина предостерегает рекрутеров от того, чтобы рассматривать кандидата, «замершего в одной точке»: «Для меня это вопрос экспертизы HR-специалиста и умения видеть человека целиком, понимать его состояние и мотивацию здесь и сейчас, в динамике. Нужно расширять свое представление о разных типах карьер. К тебе приходит кандидат, который умеет многое, но у него амбиции уже другие. Он хочет себя реализовать за счет менторинга, передачи знаний и готов быть классным командным игроком, а не стремиться к заоблачным карьерным высотам. И классно! Но его как рассматривали в одной точке, так и сказали: “Оверквалифайд!”».
С подобными кейсами чаще встречаются современные топ-менеджеры, которые в какой-то момент решают сменить роль, осознав, что их истинная карьерная мотивация — быть экспертом, ментором. Преимущественно мы говорим про людей, которые начали работать еще в СССР, где идеальный карьерный путь выстраивался по принципу «дойти от сварщика до директора завода». Но сейчас рынок труда совсем другой, меняются компании и их взаимодействие с сотрудниками, подход к людям становится всё более персонализированным, поэтому важно отойти от привычных схем и ориентироваться на ключевые навыки, жизненный опыт, психологические паттерны и мотивацию человека. Рассматривать его в динамике.
«Проработав много лет в одной американской компании, я поняла, что нужно расти дальше. Я пошла учиться, получила MBA и осознала, что могу больше. Я выросла из своей текущей роли, но идти дальше по карьерной лестнице было невозможно — надо мной молодой руководитель. Компания не поддерживала стремление развиваться по горизонтали. Когда случилась пандемия и удалёнка, высвободилось много времени вне работы, и я решила продвигаться уже как эксперт. Оказалось, что малым предприятиям, которые не могут позволить себе штатного финансиста, нужны консультации и отчеты. Это разные типы малых предприятий из разных отраслей, и для меня это очень интересно, потому что у всех есть свои нюансы. Развиваешь скиллы, получаешь новую информацию, сталкиваешься с новым опытом — именно это заставляет голову работать. Расширение возможностей и знаний. В какой-то момент я приняла решение покинуть компанию, потому что ту зарплату, которую я получала ровно и стабильно, могу получать и вне. В 50+ лет мнe открылись новые перспективы».
Принцип соответствия
Индивидуальная карьерная траектория потенциального сотрудника в определенных точках всегда должна пересекаться с путем развития компании. Связка «соискатель — вакансия» всегда первична, и возраст имеет значение только при определенных условиях — гипотезах, которые на собеседовании можно подтвердить или опровергнуть. «И тогда можно смело заявить, что решение было принято не на основании каких-то -измов, а на оценке в силу соответствия или несоответствия человека позиции, — резюмирует Александр Мясищев. — С точки зрения компании, которая не вчера появилась и планирует развивать свой бизнес в долгосрочной перспективе, любой сотрудник так или иначе рассматривается в парадигме времени. Если человек нам подходит, и мы наймем его сейчас, что мы хотим от него получить, как планируем его развить в течение года-двух или даже пяти лет? Компании без стратегии обычно такие вопросы себе не задают».
Конкретный кейс из компании Heineken: на управленческую позицию в сфере продаж пришел пробоваться кандидат в возрасте 50 лет, на собеседовании он упомянул об амбициях стать генеральным директором. Задача нанимающего менеджера состояла в том, чтобы уже на этом этапе понять, насколько реально соединить ожидания соискателя и реальность компании. Поскольку речь идет о карьере в международной компании, то кандидату понадобилось бы еще около 10 лет, чтобы дойти до позиции генерального директора — есть разные обязательные этапы, через которые нельзя так просто перешагнуть. «С одной стороны, можно сказать, что это эйджизм, а с другой — честное взаимодействие с соискателем. Вопрос не возраста, как такового, а карьерных амбиций. Не очень честно, если ты скажешь сейчас “да”, а потом не сможешь помочь человеку это “да” реализовать, потому что к этой позиции он придет, когда уже закончит свою трудовую деятельность».
Другой пример, уже из ИТ-индустрии, от Александра Мясищева: «Мы искали в Helio games подходящего кандидата на роль сеньора моделлера. В моем понимании случился win-win: соискателю было около 46 лет, это человек с опытом, гибкий, который имеет в индустрии порядка 20 лет последовательного роста компетенций. Он понимает, что нужно делать при встраивании его в процессы, осознает, как это нужно делать. И дальше решает все свои социальные вопросы через понятные фреймы коммуникации. Мы его наняли, рассказали, как мы видим его карьерный рост, будущее и прочее, он поделился, что он хочет делать. Мы попробовали смэтчить его “хотелки” с нашими задачами, и всё сложилось».
Нет ролей для соискателей в возрасте 50 или 30 лет. Есть человек, который подходит или нет на конкретную позицию. В первую очередь, необходимо понять цель найма в перспективе нескольких лет — вырастить высокоуровневого специалиста на горизонте двух лет или эксперта среднего уровня, который не будет стремиться выше, но всех в конечном счете это будет устраивать — и компанию, и его.
Наладить процессы
Работодатели отмечают очевидную взаимосвязь между изменением процессов рекрутинга и подходов к найму: когда на смену старым принципам приходят новые форматы и инструменты, работать в рамках стереотипов становится невозможно.
Если разобраться, возраст сам по себе не является проблемой — это ни положительная, ни отрицательная характеристика. Негативный или позитивный оттенок она приобретает только в связке. В связке со стереотипами, невыстроенными процессами, незаданными вопросами. Эксперты сходятся во мнении, что главная проблема эйджизма в России не в возрасте, а в том, что за следствием очень часто прячут истинную причину отказа. Умение анализировать и работать с причиной, а не со следствием, является ключевым. Поясним: если нанимающие менеджеры, которые принимают решение о соответствии или несоответствии кандидата должности, ориентируются лишь на первичные признаки (пол, возраст, собственные представления об идеальном соискателе), то любой «-изм» сработает. В том числе и эйджизм. Потому что оценка заведомо базируется на стереотипах. Боль в том, что зачастую в подобных компаниях, как правило небольших или средних, нет мотивации улучшать процессы. Зачем что-то менять, если всё и так работает? Но кризис на рынке труда постепенно будет вносить свои коррективы в стратегию найма всех компаний без исключения, и главный вопрос, который должен задавать себе рекрутер на разных этапах рекрутмента — зачем мы собираем всех этих кандидатов на каждом конкретном этапе воронки. «Исходя из этих целей формируется результат, который мы ожидаем от кандидатов — речь идет о ключевых компетенциях», — рассказывает о выстраивании процессов Александр Мясищев.
Что важно — речь идет не только о рекрутерах, но и о руководителях, командах внутри. Людей нужно искать, фильтровать, оценивать, привлекать, адаптировать, вовлекать — и всю эту цепочку невозможно выстроить в одиночку. Должна прослеживаться логика найма, только так можно находить адекватных для задач компании кандидатов, которые не будут отсеиваться по номинальным признакам пола или возраста и станут частью компании на долгие годы. Проблемы возникают тогда, когда нет понимания ценности процессов, людей.
«Молодая команда единомышленников»
Тема эйджизма не исчерпывается исключительно рекрутментом. Это и адаптация сотрудника уже в коллективе — если человек приходит в корпоративную среду и вместо поддержки ощущает агрессию и давление. Токсичная среда, как выразились бы психологи, тоже формируется исходя из страхов, шаблонов и «болей» ее участников. На практике или при разборе каждой конкретной ситуации возраст никакой роли опять же не играет. Более того, 38% опрошенных Службой исследований hh.ru, ответили, что их коллеги пенсионного возраста столь же эффективны в работе, как и остальные, а 12% отметили даже большую продуктивность сотрудников зрелого возраста в сравнении с другими. Еще одна важная цифра — 86% респондентов никогда не сталкивались с проблемами в общении с коллегами старшего возраста.
Другие исследования показывают, что команды из людей разного пола, возраста, с разным профессиональным бэкграундом более эффективны с точки зрения коммуникации и решения общих задач. Есть практика, принятая в международных компаниях, когда топ-менеджер сначала оценивает команду — какие роли в ней ярко выражены, каких, напротив, не хватает, и затем ставит задачу перед рекрутером. Это история про то, как комплиментарно дополнить и разнообразить корпоративную среду и работать эффективнее. Рассказывает Анна Демешкина: «Когда у тебя сбалансирована команда: есть люди, которые растут по вертикали; есть сотрудники 45+, и им классно здесь и сейчас, у них есть возможность передавать знания, быть хранителями информации, ты понимаешь, что именно они станут костяком команды. И это по-настоящему здорово!» Того самого конфликта поколений, о котором так много пишут и говорят, в корпоративной среде не случается, поскольку сотрудников в компании объединяют общие профессиональные цели и корпоративные ценности.
Совет, который может дать HRD руководителям — посмотреть на людей в команде и на конкретных примерах объяснить, что такое инклюзивность и многообразие. Многие менеджеры могут не осознавать, что проявляют эйджизм, ориентируясь при найме на двадцати-тридцатилетних соискателей. Это должен быть глубокий разговор с аргументацией, в котором важно говорить честно и открыто, только так появится возможность по-другому взглянуть на ситуацию. «Когда я такое наблюдаю, я прямо и честно говорю: “Сейчас ты проявляешь дискриминацию!” Людям не комфортно слышать подобное, но это позволяет на практике понять, где и как ты проявляешь свои стереотипы и предубеждения в отношении других», — приводит пример из практики Анна.
Также эксперты предостерегают от того, чтобы видеть лишь внешнюю картинку, к которой мы все привыкли. На деле соискатель в 55 лет может быть гибким, инновационным, интересующимся, а в 30 лет — без желания развиваться и проявлять себя.
Итоги
Во-первых, необходимо намеренно отслеживать, где в процессах в компании есть барьеры. Одно дело, когда решение принимается на основании бизнес-целей, стратегии и аналитики, и совсем другая ситуация, если исходить из банального нравится — не нравится, свойственно — не свойственно. Не рассматривать соискателя 50+ на позицию бизнес-аналитика, потому что не было опыта взаимодействия со зрелыми кандидатами — плохая стратегия, не нанимать из-за недостающих компетенций вкупе с большими амбициями — адекватный подход.
Во-вторых, нужно выстраивать логику процессов, где есть аргументация, оцифрованные критерии, понятные всем ожидания и результаты. И каждый, кто принимает участие в этих процессах, от первичного отбора кандидатов до проведения exit-интервью, должен понимать эти процессы и прикладывать усилия, чтобы не превращать employee road journey map в самое страшное — «по этапу». При поиске потенциального сотрудника, невзирая на возраст, отталкиваемся от стратегии компании, целей бизнеса, разнообразного опыта команды и особенностей вакансии.
И пожалуй, самое главное — фокусироваться не на возрасте, а на взаимодействии — как мы можем помочь друг другу в решении тех задач, которые перед нами стоят. Настоящая инклюзивность начинается тогда, когда мы прекращаем развешивать ярлыки и стоять в очереди за шаблонами. Управление персоналом — это не про границы, а про понимание, принятие, коммуникацию и цифры. Но речь, конечно, не о возрасте.
↩ К другим статьям
