Суть проекта. В 2022 году компания полностью изменила позиционирование на рынке труда, и важно было навести фокус на технологичность и инновационность не только в контексте производства и бизнеса, но также найма и адаптации людей. Решением стал интерактивный цифровой проект «Менделеев», созданный на базе нейролингвистической модели GPT. Это не просто текстовая нейросеть: используя технологию MetaHuman, в СИБУРе буквально «оживили» химика, добившись потрясающей визуальной точности и подобрав для него аутентичный голос. От лица компании искусно воссозданный Дмитрий Менделеев общается с её внутренней и внешней аудиторией: рассказывает соискателям о карьерных возможностях в СИБУРе, помогает с онбордингом и адаптацией новичков, решением текущих задач действующих сотрудников, а также генерирует корпоративные идеи. Проект поддержали промо в соцсетях и выпуском мерча с юмором.

Результаты. Индекс лояльности сотрудников вырос на 12,5%, достигнув 37,2%. Индекс удовлетворённости адаптацией новых сотрудников показал 94%, прибавив 6%. На 17% выросла удовлетворённость прохождением испытательного срока. А кампания по продвижению проекта на внешнюю аудиторию охватила 10 миллионов человек.

Суть проекта. 86% увольняющихся из компании признались, что в будущем готовы рассматривать её вакансии, так что одной из приоритетных категорий аудитории для АШАН стали бывшие сотрудники. Его команда разработала программу, способную возвращать лольный экс-персонал и сохранять ценный опыт внутри компании. В течение 1−3 месяцев с момента увольнения там поддерживают контакт с теми, кто ушёл (но вполне может вернуться). С помощью чат-ботов рассылают сообщения, общаются с ними через клиентское приложение «Мой АШАН», а также в группах соцсетей, используют реферальные программы, а HR-специалисты компании ищут на карьерных сайтах резюме людей, работавших в корпорации ранее.

Результаты. За время существования проекта к работодателю вернулись 1749 человек — это 16% от всего принятого на работу персонала за недавний период. 13 человек получили должность выше той, что была до ухода. Стоимость одного «камбека» оказалась в 10 раз ниже привлечения кандидата с рынка. А то, что такие сотрудники уже знакомы с работой и правилами в компании и, значит, их обучение и адаптация проходят проще, позволило сэкономить 1535 часов. Благодаря идее общая продуктивность команды АШАН увеличилась на 2,8% к концу 2023 года.

Суть проекта. Главной своей ценностью компания сделала заботу. И не только о клиентах, но и о команде. Это подсказало сразу три вектора развития: направление корпоративной культурной трансформации, перезагрузка системы обучения сотрудников и актуализация сервиса. Для проекта разработали пошаговый трек реализации, а для каждой из задач — отдельную стратегию. В AZIMUT Hotels поработали над новыми смыслами, сфокусировались на наращивании твёрдых навыков персонала и эффективных обучающих форматах, а также на обновлении имиджа сотрудников и модернизации продукта.

Результаты. Вовлечённость сотрудников выросла с 82 до 88%, текучесть линейного персонала снизилась с 44 до 33%. Процент прохождения курсов среди сотрудников достиг 77% вместо прежних 53%. Компании удаётся удерживать свой рейтинг среди гостей отеля на стабильно высоком уровне, показатель их возвратов увеличился с 35 до 47%. На сегодняшний день слово «забота» в отзывах об отелях сети встречается 476 раз.

Марина Попова, HR-директор AZIMUT Hotels:
«Победа в Премии для нас очень важное признание профессионального сообщества. Мы знаем, какое количество кейсов оценивает жюри и какой высокий уровень у этих проектов. Приятно, что наш проект с небольшими финансовыми ресурсами, но с большими эмоциональными вложениями отмечен на таком высоком уровне. Мы рады, что смогли встать в один ряд с большими компаниями-победителями. Наша команда — молодцы!»

Суть проекта. Трансформируя культуру безопасности, в компании сосредоточились на развитии мягких навыков команды. Там разработали тренажёр на базе искусственного интеллекта. Он моделирует различные ситуации, связанные с производственной безопасностью, и с помощью ролевой игры даёт сотрудникам возможность правильно проживать их в реальности. Это помогает отрабатывать пять мягких навыков, которые в компании считают ключевыми. Каждый, кто проходит игру, получает оценку своих скилов и подробные рекомендации, как их можно прокачать.

Результаты. Показатель оценки заботы руководителей о безопасности среди сотрудников достиг 96%, коэффициент травматизма в компании снизился на 31%, а срок закрытия вакансий в сфере охраны труда сократился в 8 раз.

Суть проекта. Проект появился как ответ на несколько потребностей компании: выпустить новые высокотехнологичные суда на промысел, повысить престиж профессии рыбака, сформировать постоянные и устойчивые команды профессионалов, укрепляя их компетенции, а также стать привлекательным работодателем для молодых кадров. В программу попадают работники, признанные лучшими по итогам выполненных рабочих рейсов. Они получают доступ к полному пакету поддержки: медстраховке, оплате проезда и различным материальным бонусам. Участники программы — ключевые специалисты — также участвуют в обучении и выступают агентами изменений в компании, помогая коллегам перестроиться и адаптироваться.

Результаты. Компания полностью исключила простои судов из-за кадровой неукомплектованности, снизила количество простоев из-за технических причин, в 2 раза сократила время выхода судна на полную эффективность и фиксирует рост профессиональных компетенций на заведующих должностях. Всего в программу включили 278 ключевых специалистов. 93% сотрудников после выполненного рейса возвращаются в следующий.

Суть проекта. Это программа адаптации и карьерного развития молодых специалистов фронт-офиса розницы банка ДОМ.РФ. Каждому начинающему сотруднику важно попасть в поддерживающее сообщество и на старте понимать, какие возможности ждут его в компании, поэтому работодатель позаботился о новичках и стажёрах. Чтобы они ощущали себя уверенно и как дома, в ДОМ.РФ разработали и внедрили вэлком-тренинг и корпоративную настольную игру, кейс-проектирование, встречи с наставниками и индивидуальное планирование для каждого, обменную стажировку, институт амбассадорства, а также создали карьерный бот. Всё это поэтапно помогает новым сотрудникам влиться в работу и в команду и ощущать себя ценными в ней.

Результаты. Число трудоустроенных после стажировок молодых специалистов выросло с 40 до 88%, а 70% их новаторских идей принимаются и воплощаются в жизнь в компании.

Суть проекта. Это история разработки и продвижения работодательского бренда после ребрендинга компании. Менеджменту требовалось не только фактически заново запустить все бизнес- и продуктовые процессы, но и поддержать и сохранить существующую команду, а также расширить штат. Для этого выбрали комплексный подход: исследовали и разделили аудиторию на группы, сформулировали EVP, развернули имиджевую кампанию с реальными историями сотрудников и апгрейдили систему бонусов для команды. И главное, выбрали найм без стереотипов, начав сотрудничать с несовершеннолетними в рамках закона. А летом 2023 года запустили программу для сотрудников «Работай и путешествуй» — она даёт возможность переехать в Москву на месяц или больше, работать во флагманском предприятии и накапливать уникальный опыт.

Результаты. Компания планировала получить 300 тысяч анкет от соискателей благодаря программе, а получила 430 тысяч! Она наняла 45,5 тысячи сотрудников, из которых 1000 — несовершеннолетние. В программу «Работай и путешествуй» подали 92 заявки. Основной имиджевый показатель Вкусно — и точка «Хороший работодатель» вырос на 10 п. п.

Суть проекта. Чтобы более 81 тысячи сотрудников имели доступ к современным сервисам и самой важной и полной информации, компания создала и запустила суперапп — приложение, формирующее единую цифровую среду. Оно объединило пять крупных систем: корпоративный портал, личный кабинет сотрудника на базе SAP, медицинскую информационную платформу, систему онлайн-бронирования билетов и гостиниц, а также чат-бот «Ника». «Супернику» протестировали, анонсировали, запустили и поддержали внутренней рекламной кампанией. Получилась готовая ИТ-инфраструктура для территориально огромной компании.

Результаты. Пользователями стали 47 тысяч сотрудников. Платформа позволила создать и развивать экосистему из более чем 40 сервисов.

Суть проекта. Его посвятили женщинам в традиционно мужских профессиях. Задачей было не заменить вторых первыми, а создать равные и комфортные условия независимо от гендера. Дополнительно хотелось разрушить мифы о чисто «женских» и «мужских» профессиях плюс расширить и разнообразить профессиональные женские роли. В 2024 году в «Черкизово» нацелились как минимум 5% вакансий закрыть с помощью женщин, повысить узнаваемость бренда среди разных категорий кандидатов и улучшить условия труда. Для этого составили план по численности и наполнению должностей, проанализировали запросы женской аудитории и провели аудит техники на предприятии, чтобы понять, что следует заменить для удобства сотрудниц. Параллельно в компании откорректировали условия труда и модернизировали инфраструктуру (утеплили помещения, отремонтировали душевые, построили хозяйственные корпуса и так далее), а также разработали новую спецодежду и отказались от ночных смен для женщин. Дополнительными шагами стали PR-кампании с прицелом на женскую аудиторию, 40 специально созданных обучающих программ и программы дополнительной мотивации.

Результаты. Более 40 женщин заняли должности, которые раньше отдавались преимущественно мужчинам, сформировались две женские бригады. Сроки найма по некоторым позициям сократились в 5 раз. 25 наставников приняли участие в адаптации женщин на производстве.

Суть проекта. Команда Правительства Москвы обходит стереотипы о консервативности чиновников и формирует новую лидерскую культуру, в центре которой прогрессивный и активный человек. Ядро проекта — программа руководителей, действующая с 2020 года. Её участники вместе разбирают реальные управленческие кейсы, с поддержкой тьютора прорабатывают стратегии менеджмента, учатся у топ-руководителей Правительства и экспертов крупнейших компаний на рынке, защищают проекты и расширяют сеть профессиональных контактов. Выпускники программы «Урбан Лидер» становятся менторами для коллег и в течение 3 месяцев помогают им выработать траекторию развития. Все вместе они поддерживают контакт в одноимённом сообществе.

Результаты. 40% сотрудников, прошедших программу, вышли в топы или получили новые назначения. В 2023 году заявки на неё подали 1500 руководителей среднего звена. Набор на 2024 год открыт.

Суть проекта. Компания задумалась о развитии рабочих навыков частных электриков и популяризации профессии в общем. Чтобы создать, актуализировать и поддерживать стандарты в этой отрасли, а заодно укрепить бренд работодателя и привлечь ещё больше людей, она организовала и ежегодно проводит чемпионат электриков. Он включает в себя тестирование, нетворкинг и деловую часть и помогает интегрировать частного электромонтажника в общеотраслевое пространство. А бонусом позволяет комьюнити следить за трендами в своей сфере.

Результаты. В VI открытом чемпионате электриков поучаствовали 30 частных электриков, ещё 700 человек следили за ним онлайн. Компания на 30% увеличила клиентскую базу и отметила рост eNPS в подразделениях, задействованных в подготовке чемпионата.

Суть проекта. Компания запустила его, чтобы выстроить систему обучения бригадиров и рабочих, масштабировать и автоматизировать обучение подрядчиков и повысить их мотивацию повышения квалификации. Школа предполагает дистанционное обучение рабочих и их аттестацию, очное обучение и практические тренировки, цифровое обучение, а также карманные гайды по процессам.

Результаты. Пилот проекта успешно протестировали на двух объектах «Самолета» и планируют распространить еще на 20. Обучение на 20% увеличило производительность на площадках.

Суть проекта. Как и многие компании, эта столкнулась с текучестью кадров, слабой вовлечённостью персонала и проблемами с коммуникацией в команде. Но нашла выход, поработав над миссией и ценностями бренда заново, вложив в них смыслы человекоцентричности, ответственности и единства. «Грузовичкоф» разработал стандарт вводного обучения для новичков, продумал и внедрил новые традиции (от поздравления сотрудников до открытых встреч с топ-менеджментом), обновил Telegram-канал и подходы к его контенту, модернизировал офисные пространства и даже запустил два корпоративных сериала.

Результаты. Текучесть персонала стала меньше на 6%, вакансии теперь закрываются в 2 раза быстрее, число положительных упоминаний компании в интернете увеличилось в 3,5 раза, а в Telegram-канале стало втрое больше подписчиков.

Суть проекта. Инициатива перевозчика даёт сотрудникам возможность расти не только внутри компании, но и за её пределами. Для этого создан цифровой сервис для персональных треков развития и участия в образовательных, социальных и культурных программах. По сути, это цифровой портал с адаптивным пакетом бенефитов для команды — более 200 актуальных услуг, и выбраны они прицельно, на основе анкетирования работников авиакомпании. Направлений много: здоровье, спорт, образование, страхование, ментальное здоровье, туризм, транспорт, пенсионная программа, мобильная связь и благотворительность. У продукта удобный интерфейс с личным кабинетом и понятной системой навигации.

Результаты. Проект расширил воронку подбора на 10%, а срок адаптации сотрудников сократил на 15%. Затраты на найм уменьшились на 7%, а сама компания заняла 4-е место в отраслевой категории Рейтинга работодателей России hh.ru.

Суть проекта. В компании уверены, что мастера — ключевые фигуры в производственных процессах, поэтому посвятили им программу развития вовлечённости и формирования культуры лидерства. Она включает пять основных разделов: комплексную оценку мастера и присвоение ему класса, обучение на перспективу работе на оборудовании и управлению персоналом, в том числе слёт мастеров для обмена практиками, программу самономинации на позицию мастера и выпуск корпоративного журнала.

Результаты. Более 280 человек участвуют в школе мастеров, каждый четвёртый участник проекта «Инвестируй в себя» получил продвижение. Вовлечённость мастеров выросла на 16 п. п., текучесть рабочих дефицитных профессий упала на 24 п. п.

Елена Мордвинова, начальник управления развития персонала «Силовых машин»:
«Проект и участие в Премии дали нам возможность вырасти, выйти на новый уровень. Мы все очень рады быть частью сообщества Премии, находиться среди экспертов. Выражаю признательность всей нашей большой команде за те серьёзные задачи, которые она решает. Это крутая победа для нас! И мы уже думаем над идеями и направлениями, чтобы начать готовиться к Премии следующего года».

Суть проекта. Работодатель решил не искать идеальных подрядчиков, а вырастить их самостоятельно. Чтобы на каждой из его строительных площадок был квалифицированный персонал, с которым можно было бы сотрудничать постоянно и оставаться уверенным в качестве работы, он создал «Школу подрядчика». Проект охватывает все звенья персонала и предполагает обучение рабочих, линейных руководителей (мастеров и прорабов), а также менеджеров. Рабочим в онлайн-формате и на практике помогают получить конкретную профессию — каменщика, плиточника, маляра, — а также обучают языкам — русскому, узбекскому, корейскому и китайскому — для лучшей коммуникации с коллегами и руководством. Линейных руководителей учат организации и охране труда и технологии производственных работ. Кроме обучения онлайн, они проходят тренинги и бизнес-игры. Те, у кого уже есть управленческие навыки, углубляют менеджмент, осваивают бухгалтерский учёт, финансовое дело и юриспруденцию.

Результаты. Проект позволяет компании выстраивать долгосрочное и надёжное сотрудничество с подрядчиками, соблюдать сроки строительства, масштабировать бизнес и увеличивать доходы.

Евгения Корзоватых, директор по персоналу, группа компаний «Железно»:
«Наша основная ценность — люди, и она всегда остаётся для нас в приоритете. Это фундамент нашей компании, поэтому фокус проекта — на развитии и обучении персонала, который работает на наших строительных площадках. Это наше третье участие в Премии, и наконец мы получили награду. Она подтверждает, что мы делаем всё правильно и двигаемся вперёд. Будем продолжать в том же духе!»

Суть проекта. В общей картине дефицита кадров особенно непросто набирать вахтовый персонал. Чтобы у таких сотрудников была мотивация возвращаться на вахту снова и снова, компания «РОСТ» разработала программу развития и удержания кадров. Она рассчитана на тех, кто первый год работает в таком формате — это самый опасный период с точки зрения текучести. Отрабатывая свою первую вахту, человек получает возможность пройти аттестацию, чтобы повысить грейд в следующий раз. Возвращаясь на вахту, он получает нашивку на китель и надбавку к зарплате. Если у работника несколько циклов аттестаций, он становится наставником для новичков и попадает в кадровый резерв. Таким образом, проект не только вовлекает, но и показывает понятный карьерный трек.

Результаты. Текучесть снизилась на 71%, 98% участников проекта подтвердили свои знания, 30% стали менторами. Одновременно с этим лояльность персонала выросла на 20 п. п., а удовлетворённость клиентов — на 10 п. п. Благодаря идее компании сэкономила 27 миллионов рублей.

Суть проекта. Компания хотела привлечь молодых специалистов и больше рассказывать о работе в ГАЗ, показывая технологичность и современность процессов и поднимая престиж профессии. И более того, своими силами с помощью экспертной команды растить будущих инженеров со школьной скамьи. Для этого она создала интерактивное пространство в музее ГАЗ, открыла детские технопарки «Кванториум» и «Техноспейс», запустила работу инженерных классов на базе школ и организовала тематическую олимпиаду. Каждый год ГАЗ проводит инженерные соревнования для школьников «Робофест», а для студентов — испытания мобильных робототехнических систем «Робокросс». Кроме того, осваивать азы инженерного дела студенты могут в кластере «Машиностроение», в который вошли техникумы региона, а также по программе стажировок и в высшей школе — ГАЗ открыл базовую кафедру в НГТУ им. Алексеева.

Результаты. За 4 года работы в этом направлении охват составил 550 тысяч школьников и студентов. 150 выпускников программ робототехнического направления стали сотрудниками компании. В музей истории ГАЗ каждый год приходят 76,5 тысячи молодых людей.

Суть проекта. Большой рост числа клиентов, самой команды и направлений её работы подталкивал к поиску новых решений. Параллельно с этим ГлавПро необходимо было развивать культуру продуктового подхода, чтобы лучшие идеи сразу оказывались на стадии тестирования и воплощались в жизнь. А также пополнить штат менеджерами по продажам и удерживать их в команде, не увеличивая количество рекрутеров при этом. Закрыть все эти потребности смогла автоматизация. Но вместо того чтобы нанимать программистов, которые занялись бы ею, владельцы бизнеса решили обучить цифровой грамотности всех сотрудников, учредив школу Low-Code. После её окончания топ-менеджеры внедрили четыре CRM-системы для отдела продаж и стартапов, запустили чат-боты для связи с клиентами, создали вебинарную воронку в маркетинговых целях, подключили дашборды для аналитики и открыли ГлавУслуги для команды. В рамках проекта в компании также стали тестировать идеи сотрудников — 80% из них реализовали. И наконец, для продуктивности HR-процессов сделали корпоративный портал, кафетерий бонусов с оплатой фитнеса, мерча и медстраховкой, подключили чат-боты для собеседований и опросов, а также дали старт онлайн-квестам для команды. Отдельно поработали над ATS для рекрутеров — система отслеживания кандидатов забирает отклики с hh.ru и подтягивает итоги собеседований с чат-ботами.

Результаты. Проект помог увеличить воронку подбора с 38 до 82%, а конверсию откликов на офер — с 2 до 6%. В целом количество откликов на вакансии в месяц утроилось, с 700 до 2000. eNPS в компании вырос с 68 до 72%, а текучесть на испытательном сроке упала с 50 до 30%.

Суть проекта. ИТ-компания запустила проект не только ради узнаваемости бренда работодателя и привлечения новых умов, но и чтобы принести пользу своему городу — Ижевску. Аудиторией проекта стали сотрудники других похожих компаний — потенциальные кандидаты, команда Programming Store, представители отрасли, а также обычные жители. Основной смысл — это программирование объектов городской среды на конкурсной основе. 30 ИТ-специалистов прошли обучение и разработали девять светомузыкальных композиций для фонтанов, фактически устроив своё авторское шоу. У проекта и события были свой маскот, официальный сайт и большая рекламная кампания.

Результаты. Мероприятие собрало 3000 гостей и помогло увеличить число подписчиков компании в соцсетях на 150%. Количество откликов на вакансии выросло на 20%, сотрудники стали рекомендовать работодателя на 25% чаще.

Суть проекта. Поняв, что потребность команды в талантливых джуниор-специалистах растёт и собственных знаний и навыков хватит, чтобы их подготовить, работодатель основал летнюю школу. Создавая образовательную среду для начинающих ИТ-специалистов, компания вознамерилась обеспечить кадрами не только себя, но и помочь рынку. Она разработала обучающий контент для студентов и выпускников по профилю, уже готовых специалистов и мобильных разработчиков. В его основе — реальные кейсы, конкурсные и домашние работы. Проект призван помочь собрать резервную базу стажёров, обучить соискателей самым актуальным навыкам и дать работу в компании лучшим выпускникам школы.

Результаты. За два месяца существования школы удалось собрать годовой резерв потенциальных сотрудников. 2500 студентов смогли получить актуальную востребованную профессию и пополнить своё портфолио, 43 человека компания взяла в штат после обучения. 70% студентов рекомендуют школу Surf, а узнаваемость компании выросла с 40 до 60%.

Суть проекта. Компания задумалась о развитии рабочих навыков частных электриков и популяризации профессии в общем. Чтобы создать, актуализировать и поддерживать стандарты в этой отрасли, а заодно укрепить бренд работодателя и привлечь ещё больше людей, она организовала и ежегодно проводит чемпионат электриков. Он включает в себя тестирование, нетворкинг и деловую часть и помогает интегрировать частного электромонтажника в общеотраслевое пространство. А бонусом позволяет комьюнити следить за трендами в своей сфере.

Результаты. В VI открытом чемпионате электриков поучаствовали 30 частных электриков, ещё 700 человек следили за ним онлайн. Компания на 30% увеличила клиентскую базу и отметила рост eNPS в подразделениях, задействованных в подготовке чемпионата.

Марина Елагина, директор по развитию корпоративной культуры, лидерства и обучения Tele2:
«Для нас это уже шестая совместная номинация с hh.ru и с Премией. Радостно, что год от года качество и количество заявок растёт. В этом году особенно хочется отметить интерес участников к теме поддержки синих воротничков — это аудитория, которая будет в фокусе внимания в ближайшие несколько лет. Мы увидели сразу несколько сильных проектов, отражающих этот тренд, и выбрать победителя было непросто. Проект IEK GROUP и их открытый чемпионат электриков показал глубокое понимание проблем индустрии и комплексный подход к их решению. Компания поставила для себя социально значимую задачу по развитию единого стандарта качества работы электриков в России — это очень важно, ведь наша безопасность напрямую зависит от того, правильно ли будет установлено электротехническое оборудование. Фактически, коллеги задались целью сформировать профессиональные стандарты и сообщество электриков, одновременно с этим улучшая имидж бренда работодателя IEK и решая собственные бизнес-задачи».

Суть проекта. В 2022 году компания полностью изменила позиционирование на рынке труда, и важно было навести фокус на технологичность и инновационность не только в контексте производства и бизнеса, но также найма и адаптации людей. Решением стал интерактивный цифровой проект «Менделеев», созданный на базе нейролингвистической модели GPT. Это не просто текстовая нейросеть: используя технологию MetaHuman, в СИБУРе буквально «оживили» химика, добившись потрясающей визуальной точности и подобрав для него аутентичный голос. От лица компании искусно воссозданный Дмитрий Менделеев общается с её внутренней и внешней аудиторией: рассказывает соискателям о карьерных возможностях в СИБУРе, помогает с онбордингом и адаптацией новичков, решением текущих задач действующих сотрудников, а также генерирует корпоративные идеи. Проект поддержали промо в соцсетях и выпуском мерча с юмором.

Результаты. Индекс лояльности сотрудников вырос на 12,5%, достигнув 37,2%. Индекс удовлетворённости адаптацией новых сотрудников показал 94%, прибавив 6%. На 17% выросла удовлетворённость прохождением испытательного срока. А кампания по продвижению проекта на внешнюю аудиторию охватила 10 миллионов человек.

Суть проекта. Чтобы повысить привлекательность морских профессий, собрать кадровый резерв молодых специалистов и привлечь внимание аудитории к бренду работодателя, компания подключила к этому сотрудников, школьников, студентов и курсантов, их родителей и преподавателей учебных заведений. В коллаборации с министерствами и вузами она создала образовательный курс для учителей, профориентационную игру для школьников, организовала дни абитуриента и запустила амбассадорство. Разнообразие мероприятий проекта и их действующих лиц впечатляет. В профориентационной симуляции, например, участвовали ученики 8–11-х классов. Лучших игроков пригласили в профориентационный лагерь — узнать морские профессии изнутри, примерить их на себя и, возможно, уже сейчас определиться с будущей карьерой.

Результаты. Игру прошли 1300 школьников, 60 из них отправились в лагерь, 88% учеников заинтересовались морскими специальностями. Параллельно с этим 60 учителей из отдалённых городов и посёлков прошли профориентационные тренинги и теперь проводят соответствующие занятия с детьми и подростками. 15 лучших выпускников профориентационного курса для учителей отправятся в Китай. А все морские учебные заведения Владивостока объединились в сообщество студентов и курсантов.

Суть проекта. Сотрудников решили привлечь к активному и здоровому образу жизни через корпоративную игру «ЗОЖмания». Она упакована в цифровую платформу (и мобильное приложение), которая предоставляет доступ к смарт-календарю, помогая в режиме ежедневной приятной рутины тренироваться и постепенно прокачивать полезные привычки. А также изучать здоровый образ жизни в публикациях библиотеки; участвовать в вебинарах на тему питания, спорта, ментального здоровья и режима дня и в марафонах питания за призы; следить за личным рейтингом активности и рейтингами коллег и зарабатывать ЗОЖи — баллы, которые можно обменять на подарки, путёвку в санаторий например.

Результаты. Всего платформу посетили 837 человек. Удовлетворённость соцпакетом компании выросла на пять пунктов, а eNPS — на 23 и составил 53 пункта.

Суть проекта. Чтобы выпускники хотели связать свою карьеру с отельной индустрией, компания разработала и запустила проект по подготовке и привлечению молодых специалистов. В него входит три направления: знакомство с профессией и подготовка кадров в сфере гостеприимства, сотрудничество с вузами и оплачиваемые практики и стажировки, совместные партнёрские проекты для молодых сотрудников, например «Чемпионат гостеприимства» вместе с МосГУ. При этом проект охватывает максимально широкую целевую аудиторию: от дошкольников до выпускников вузов. Для каждой возрастной группы свои форматы погружения в профессию.

Результаты. Проект позволил начать уроки этикета в детском саду, в 2022 году обучить 19 человек в классе гостеприимства, в 2023-м — ещё 50. Компания провела более 50 мероприятий в вузах и ссузах, приняла на стажировку 200 новичков, а в штат после этого — более 100 человек.

Александр Лавров, заместитель HR-директора по внутренним коммуникациям Mriya Resort & SPA:
3000 сотрудников, а также наши клиенты и гости ждали этой победы, и она наша! Премия показала нам, что своими силами мы можем реализовывать такие идеи, которые влияют на отрасль в целом. Это вдохновляет, поэтому мы планируем каждый год участвовать в ней.

Суть проекта. Компания провела исследования и выяснила, что есть три области, над которыми необходимо поработать: привлечение персонала — потребность в нём выросла на 35%, снижение текучести — сотрудники уходили по целому ряду причин, а также улучшение бытовых условий труда — график работы, рабочие помещения и прочее вызывали у команды вопросы. Подходя к найму комплексно, работодатель детализировал потребности компании в кадрах, подключил реферальную программу («Приведи друга»), ввёл подработки за двойную оплату, запустил вахтовый метод работы и наладил продвижение через амбассадоров. Чтобы справиться с текучестью, увеличил доходы персонала и предоставил прозрачную систему их расчёта, ввёл практику личных контактов с сотрудниками и персональной адаптации. Для комфорта работников открыл новую столовую, организовал комнаты отдыха, запустил новые корпоративные автобусы, поставил дополнительные кулеры в помещениях и обновил раздевалки.

Результаты. Удовлетворённость условиями труда стала выше, потребности людей на этом этапе удалось закрыть на 100%, но работодатель продолжает работу, тиражируя этот опыт на все магазины и склады компании. В планах расширить и упростить критерии найма для всех ролей склада, а также обучать бригады для пиковых клиентских загрузок.

Суть проекта. Компания поддерживает и доказывает репутацию инклюзивного работодателя, стремясь привлекать кандидатов с разными возможностями и создавать одинаково комфортную среду для всех, поэтому разработала программу стажировок для людей с инвалидностью. Она длится от трёх месяцев до года, предполагает гибкий график занятости и индивидуальную программу обучения, включая менторство, использование онлайн-базы знаний и карьерные консультации. Отдельно для сотрудников проводятся инклюзивные недели, чтобы они могли узнать больше о политике «Юнилевер Русь» в этих вопросах и о том, как взаимодействовать с коллегами с инвалидностью, а представители рекрутмента — о том, как привлекать и нанимать таких кандидатов.

Результаты. За январь — декабрь 2023 года прошло восемь стажировок в направлении продаж, планирования поставок и кадровой работы. Восемь новых стажёров получили прикладную информацию и практический опыт. На 101% увеличилось число сотрудников, участвующих во внешних мероприятиях с инклюзивной повесткой.

Дэнис Роза, основатель, член правления РООИ «Перспектива»:
«Кейс компании доказывает, что подобные идеи можно масштабировать, что можно трудоустраивать людей со сложными формами инвалидности и для этого не обязательно иметь какой-то супербольшой бюджет».