Что изменили в карьерных треках
В «Софтлайн Решения» мы начали перестраивать систему работы с персоналом в 2025 году и перешли на более короткие циклы развития. Кроме годовой, у нас появилась полноценная полугодовая оценка сотрудников: она позволяет раньше увидеть прогресс, скорректировать траекторию, предложить человеку новый проект или честно обсудить, каких компетенций пока не хватает.
Как выявить, каких ИТ-навыков не хватает сотрудникам, — в статье «Какие базовые навыки нужны ИТ-специалистам в 2026 году и как их развивать в своей команде».
Мы постепенно уходим от классического кадрового резерва в его прежнем виде, когда руководителей «выращивают» на много лет вперёд и держат на условной скамейке запасных. Сегодня важнее увидеть тех, кто уже сейчас готов брать ответственность, пробовать себя в смежных задачах, входить в кросс-функциональные проекты и показывать результат в реальном бизнес-контексте. Так появился и начал развиваться проект «Хочу расти».
Внутри компании мы называем «Хочу расти» большой красной кнопкой. Это простой вход в собственный карьерный трек: сотрудник может заявить, что хочет усилить конкретные компетенции, попробовать себя в другой функции, войти в новый проект, получить наставника или просто разобраться, куда двигаться дальше.
После заявки человеку помогают HR-бизнес-партнёр (HR BP), руководитель и, если нужно, наставник из другого подразделения. Вместе они собирают реалистичный маршрут: какие знания подтянуть, какие задачи взять в работу, с кем познакомиться, где попробовать себя на практике. У каждого запроса должен появиться следующий шаг: встреча, обучение, шэдоуинг — когда сотрудник наблюдает за работой более опытного коллеги, проектная роль или временное расширение ответственности.
О последних изменениях в ИТ-найме читайте в статье «Как меняется найм: от собеседований к системам оценки».
Какой опыт получили сотрудники
Специалист отдела прямых продаж Никита Новохат пришёл в проект с запросом: глубже разобраться в облачных сервисах и постепенно сделать это направление одним из основных в работе. На старте у него был интерес и понимание, куда хочется двигаться, но не было ясности, как превратить интерес в план.
После встречи с HR BP и обсуждения с руководителем для Никиты собрали маршрут: определили, какие материалы изучить, с какими экспертами пообщаться и какие задачи помогут погрузиться в специфику облачных решений.
«Самым сложным было перестать ждать, что кто-то сам заметит мой интерес и предложит готовый путь. Когда я подал заявку, стало понятно: рост начинается с моей инициативы, но я не остаюсь с ней один. Проект помог разложить большую цель на конкретные шаги — что изучить, с кем поговорить, в каких задачах попробовать себя».
специалист отдела прямых продаж
Денис Киреев из отдела продаж пришёл в «Хочу расти» с запросом попробовать себя в маркетинговой функции, потому что параллельно с работой получал профильное образование в маркетинге.
Мы подобрали ему наставника из команды маркетинга и организовали короткое погружение: Денис встречался с коллегами, наблюдал за процессами, участвовал в обсуждении задач, разбирался, как маркетинг работает с сегментами, коммуникациями и поддержкой продаж.
Через несколько недель сотрудник честно сказал, что переходить в маркетинг не хочет, потому что ему по-настоящему нравится продавать и работать с клиентами. На практике компания получила другой, не менее ценный эффект: после погружения Денис стал лучше понимать работу маркетинга, активнее взаимодействовать с этой командой и точнее формулировать запросы со стороны продаж.
«Я шёл в проект с мыслью, что, возможно, хочу сменить функцию. А в итоге понял, что продажи — моё место, просто теперь я лучше вижу, как маркетинг может усиливать работу с клиентом. Для меня это был честный тест без риска: я попробовал, разобрался и вернулся в свою роль уже с другим уровнем понимания».
директор департамента по работе с розничными сетями и сектором товаров народного потребления
Ещё одна история связана с закрытием руководящей позиции. В одном из департаментов освободилась роль руководителя, и сначала мы рассматривали внешний поиск: внутри команды на тот момент не было очевидного кандидата, готового сразу занять эту позицию. Почти одновременно пришла заявка от сотрудника из другого региона, который хотел расти, был готов брать более сложные задачи и рассматривал переезд.
Мы решили не ограничиваться одним кандидатом и открыли внутреннюю возможность для всех, кто чувствовал готовность к такому шагу. Получился внутренний конкурс. В результате мы увидели несколько сильных заявок, в том числе от людей, которых раньше не рассматривали работу в управленческом контуре. Руководящую позицию получил сотрудник из региона, который переехал и успешно вошёл в новую роль.
«Переезд был непростым решением: менялась команда, город, уровень ответственности. Но сильной стороной процесса стало то, что это не выглядело как прыжок в неизвестность. Со мной заранее обсудили ожидания, риски, первые задачи, точки поддержки».
директор департамента эффективности продаж
Для остальных участников конкурса история тоже не закончилась отказом. Мы увидели их потенциал, расширили некоторым зоны ответственности, дали новые проекты и элементы лидерской роли. В итоге одна вакансия помогла сформировать более широкий пул будущих руководителей.
Что могут взять из практики другие компании
Опыт программы «Хочу расти» показал: внутреннее развитие сотрудников работает лучше всего тогда, когда оно перестает быть разовой HR-процедурой и становится понятной практикой внутри бизнеса. Не обязательно сразу запускать большую программу. Начать можно с нескольких управленческих решений.
Сделайте карьерный рост более частым
Если принимать решения о развитии только раз в год, компания почти всегда опаздывает: сотрудник вырос из текущей роли, команда столкнулась с новой задачей, а бизнес уже ищет компетенции на внешнем рынке. Короткие циклы оценки помогают быстрее видеть сильных людей, вовремя предлагать им новые задачи и не терять мотивацию тех, кто готов брать больше ответственности.
Дайте сотруднику безопасный способ попробовать новую роль
Не каждый карьерный переход должен начинаться с перевода на другую должность. Иногда человеку достаточно сначала посмотреть, как работает смежная команда: походить на встречи, поучаствовать в небольшом проекте, попробовать часть задач руками. Для этого хорошо работают наставничество и шэдоуинг. Такой формат снижает риск ошибки и для сотрудника, и для компании: человек честно проверяет свой интерес, а руководители видят его потенциал в реальных рабочих ситуациях.
Развивайте горизонтальную карьеру
В ИТ особенно ценны люди, которые умеют работать на стыке функций: понимать продукт, клиента, технологию, продажи и реализацию. Поэтому стоит создавать возможности для участия в проектах других центров компетенций, в смешанных командах и кросс-функциональных инициативах. Для бизнеса это способ быстрее найти эксперта под задачу, а для сотрудника — шанс расти через расширение профессионального поля.
Заранее готовьте руководителей к участию в карьерных треках
Любая программа развития зависит от качества управленческой коммуникации. Обучайте директоров и линейных руководителей конструктивной обратной связи: как говорить о сильных сторонах, зонах роста, ожиданиях бизнеса и возможностях для следующего шага. Это поможет выстроить единую культуру управленческой обратной связи на всех уровнях компании и сделать программу более эффективной.
Измеряйте эффект, но не сводите развитие только к цифрам
Метрики важны: у нас, например, по итогам 2025 года доля закрытия вакансий внутренним наймом сохранилась на уровне 20%, а ещё около 20% сотрудников получили продвижение по итогам полугодовых и годовых оценок. Но главный плюс в том, что люди понимают, куда могут двигаться, руководители видят внутренний кадровый резерв, а бизнес быстрее получает нужные компетенции.
Главный вывод: не ждите, что карьерный рост сотрудника случится сам собой. Да, первый шаг часто делает сам человек — поднимает руку, заявляет об интересе, входит в новый проект, пробует себя в другой роли. Но задача компании — не потерять этот импульс в согласованиях и формальных процессах. Его нужно превратить в маршрут с понятными правилами, поддержкой руководителя, практическими задачами и реальным результатом для бизнеса.
Это статья эксперта. Мнение автора может не совпадать с позицией компании.
Хотите поделиться опытом?
Напишите экспертную статью для блога hh.ru