Разнообразие и инклюзивность как ключевые HR-ценности в BANI-мире
⏱ 15 минут полезного чтения
Переход в новую реальность и роль HR-специалиста
Фраза «мир изменился» действительно всем порядком поднадоела, но от этого положение людей, бизнеса и людей в бизнесе не становится более стабильным или понятным. И кажется, к этому нужно привыкать. Из VUCA-мира (акроним английских слов volatility — нестабильность, uncertainty — неопределенность, complexity — сложность, ambiguity — неоднозначность), где и так по сути не было никаких ориентиров, мы переместились в ещё более непростую BANI-вселенную. Это всё тот же акроним, который расшифровывается как: brittle — хрупкий, anxious — беспокойный, nonlinear — нелинейный, incomprehensible — непостижимый.
Какие бы названия футурологи, социологи и аналитики ни подбирали для обозначения новой реальности, факт остаётся фактом — старые принципы, инструменты и решения, которые применялись в HR, уже не работают, и самое время искать или создавать новые.
Амбассадорами движения от старого к новому становились в основном международные компании, с которых брали пример уже российские организации. И скачком это назвать нельзя. Речь о длительном процессе, который выстраивался шаг за шагом, в него включалось всё больше людей, заинтересованных в том, чтобы бизнес приносил не только деньги, но и пользу. Тот самый извечный вопрос, который мучил не одно поколение HR-специалистов — мы про людей или про цифры, казалось, был снят.
Я в рекрутменте с 2006 года, и по моим ощущениям рынок изменился очень сильно. Если мы раньше умоляли взять на работу человека с инвалидностью, то сейчас приходим в компании и в первую очередь делаем акцент на навыках и компетенциях человека. Это большой прогресс, к которому удалось прийти благодаря усилиям как некоммерческих, так и коммерческих организаций. Просвещение помогало снимать стереотипы и мифы об инвалидности. Сдвинуться с мёртвой точки было бы невозможно без демонстрации успешных кейсов, без тех людей, которые работают в компаниях. Сейчас рынок в целом в стрессе, многим не до инклюзии и разнообразия, но без этого будет трудно развивать компанию в новом мире: в разнообразии заключается ключ к успеху. Тренд на оздоровление корпоративных культур уже задан.
Как бы ни хотелось вновь вернуться в устойчивую, предсказуемую, простую и определённую реальность, где, кстати, гораздо проще мириться со стереотипами и жить по шаблонам, придётся признать, что к некоторой турбулентности мы в разной степени привыкли. Просто потому, что сфера HR одной из первых реагирует на любые изменения во внешней среде. Никто не будет отрицать, что за последние пять лет требования к HR-специалистам изменились настолько сильно, насколько поменялся сам мир. И эйчары довольно быстро включились в эту гонку. Теперь возник другой вопрос — как помочь адаптироваться к этим переменам топ-менеджеру, линейным руководителям да и самим сотрудникам. Нельзя сказать, что все готовы искать новые смыслы там, где раньше был понятный выстроенный процесс. Например, наём сотрудников.
Любая компания — это люди с разным профессиональным и жизненным бэкграундом. Многим из тех, кто привык смотреть на команду или на рынок труда через подзорную трубу, довольно сложно принять тот факт, что любая попытка выстроить ограничения и псевдоустойчивые конструкции а-ля «мы ищем только 27−30-летних опытных профи» сейчас будет приводить к потерям. Будь то результативность или инновационность — то, что сегодня в бизнесе важнее всего.
Возможности команды, где участники буквально один к одному, довольно ограничены.
Когда компания ставит искусственные барьеры в процессе найма, она лишает себя человеческого многообразия. Как можно не нанимать женщин? Это же дико в XXI веке! Перегиб в ту или иную сторону — это всегда ограничение. Ты получаешь меньше точек зрения, бэкграунда, у тебя не полная картина мира. Да, команда как на подбор, но вероятность ошибки, если эта команда будет придумывать стратегию, довольно высока. У неё больше шансов не учесть чего-нибудь.
Пока один руководитель будет искать идеального кандидата, другой за это время найдёт подходящего по ключевым параметрам сотрудника и сможет спокойно реализовывать проекты. Первое, с чем важно определиться, — с объективными критериями, по которым должен происходить отбор. В этом смысле одинаково важны как хард-, так и софт-скилы кандидатов. Второе — помочь тем, кто принимает решения, посмотреть на рынок труда настолько широко, насколько это возможно. Если нанимающий менеджер упорствует и не хочет даже собеседовать кандидатов, скажем, старше 40 лет — это вызов для HR-специалиста, который он должен принять. В идеальном, как и в BANI-мире, HR-менеджер должен стать лидером изменений.
У нас в компании за выбор сотрудника отвечает нанимающий руководитель. Это он подбирает людей в свою команду, а значит — это его ответственность. HR-специалист, обладая более широким опытом, должен помочь внутреннему заказчику определиться с критериями подбора. Когда рекрутер диктует подразделениям, кого они должны нанимать, — это неправильная позиция. В таком случае менеджер всегда сможет сказать, что ему кого-то навязали и он теперь не может работать. Не могу сказать, что разнообразие и инклюзивность в крови у всех сотрудников, но это то, что можно развить в компании. И в этом роль HR-специалиста.
На первый план выходит коммуникация: общаться с нанимающим менеджером или руководителем компании важно на языке здравого смысла, приводя простые доводы, примеры, задавая вопросы. В большинстве случаев за любой дискриминацией стоит страх, и мы писали уже об этом в материале, посвящённом эйджизму. Страх не найти общий язык с сотрудником более зрелого возраста. Страх, что негативный опыт из прошлого повторится. Страх потерять контроль или столкнуться с изменениями, к которым не готов морально. Только в разговоре становится ясно, что многие опасения, как и весьма субъективные критерии отбора, скорее надуманы.
Вижу потрясающую тенденцию, что компании ищут классных людей, а все навыки — это уже второстепенно — научим, поможем, подскажем. Я бы отметила, что сегодня важно не то, какой ты невероятный специалист, а какой ты человек. Если для компании это важно, это будет отражаться и в подборе.
Чем больше таких уникальных людей собирается внутри компании, тем больше прорывных идей и необычных подходов к работе может предложить разношёрстная команда. Цель в том, чтобы найти и объединить тех, кто будет идеально дополнять друг друга, разделять ценности компании, комфортно сосуществовать в одном пространстве, идти на компромиссы. И это не идеальный коллектив, где всё строится на принципах единства, равенства и братства, а тот, где из разности складывается уникальная общность.
Как собрать эффективную команду
Иерархические структуры, где все решения принимает один человек или группа людей, в BANI-реальности просто не работают либо быстро распадаются. Недаром многие компании перешли к фрактальной системе организации бизнеса, основа которой — порядок и хаос. Порядок базируется на знаниях, опыте людей, которые работают в команде, выстроенных процессах, когда ты знаешь, чем занят каждый сотрудник компании в любой момент времени. Хаос предполагает, что в любой момент всё может измениться, но это не наводит ни панику, ни ужас, потому что схема действий известна — каждый будет заниматься своим делом, и ещё один важный момент — нет того самого портрета идеального сотрудника компании. Есть гибкие команды, состоящие из людей разного пола, возраста, с разными интересами и увлечениями, которые совместно принимают решения, разрабатывают продукты, реализуют проекты.
Бывают ситуации, когда нужна звезда, которая способна выстроить всё с нуля, включая команду. Я не думаю, что мир когда-нибудь откажется от такой стратегии найма. Конечно, звёзды нужны. Но когда мы кого-то нанимаем, мы смотрим, как человек усилит команду, как разовьёт её, как продвинет компанию вперёд, а не просто заполнит лакуну. И это правильный фокус. Важно ли искать кого-то, чтобы этот пазл сложился? Иногда — да.
С одной стороны, подход подбирать людей друг к другу противоречит концепции diversity, которая предполагает включение в бизнес самых разных людей. С другой — никто не отменяет того, что сотрудники должны быть в первую очередь эффективны и приносить компании пользу, а значит, обладать необходимыми профессиональными навыками и определёнными личными качествами. Diversity — это не про то, что в компании и команде всё всегда будет мирно, гладко и идеально, потому что пазл сошёлся. Есть кейсы, когда руководители специально внедряют в коллектив человека, который в корне отличается от всех остальных и способен внести ноту противоречий и сомнений, вызвать совершенно разные эмоции. Такие трения и искры зачастую помогают создать что-то новое или с другой стороны взглянуть на привычные вещи. Но люди всё равно должны быть объединены ценностно, когда «за всё хорошее против всего плохого» — это не просто слова, а принцип жизни тех, кто работает в команде, в компании. Тогда любые конфликты будут разрешаться, а не переходить в хроническую стадию, где есть место обесцениванию, переходу на личности и т. п. Самое сложное — найти тот самый баланс, когда каждый сотрудник может высказать собственную точку зрения, не опасаясь осуждения, и с ним могут поспорить. Но сделают это экологично и профессионально. Безопасная diversity-среда подразумевает свободный обмен мнениями.
Мы приходим на работу не только ради работы. Это всё равно большая часть нашей жизни. Человек, помимо самореализации, всё равно привносит в компанию идею. Самые разные люди могут привнести самые разные идеи. Чем более однородны компания и состав сотрудников, тем меньше гениальных задумок родится в головах. Многообразие с точки зрения бизнеса всегда показывает лучшие результаты. Задача ведь не только что-то создать и продать, цель любой компании — сделать так, чтобы она развивалась: появлялись новые продукты, услуги, идеи, которые могли бы вывести бизнес на новый уровень.
Тогда важным становится не только осознать принципы корпоративной культуры, ценности компании, а следовать намеченному курсу во всём, что касается внутренней кухни компании. Опять же, это не те правила, что высечены в камне или созданы 10 лет назад. Как пишет Джим Коллинз в своей книге «Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением», критичным является не то, в чём состоит корпоративная идеология, а то, насколько крепка вера в эту идеологию и насколько последовательно компания живёт ею, дышит ею и проявляет её во всём, что делает. В великих компаниях не задаются вопросом: «Что может стать нашими ценностями?» Там спрашивают: «Во что мы на самом деле верим?»
Во что верит компания
Ценности компании сформулированы во многих компаниях. Их можно увидеть на корпоративном сайте, на плакатах в офисах и даже в текстах вакансий. Однако разрыв между ожиданием, что все сотрудники разделяют и применяют на практике в рабочих ситуациях эти ценности, и реальностью — зачастую велик. Нет необходимости создавать философские трактаты, посвящённые корпоративной культуре компании, или этические кодексы лишь ради галочки. Есть организации, где нет той же diversity-политики, которая была бы «положена на бумагу», но есть принципы, которые отнюдь не волшебным образом работают. Достаточно взглянуть на состав людей, занятых в компании, в разрезе пола, возраста и других характеристик, и можно увидеть целостную картину, которая либо отвечает времени и целям компании, либо базируется на стереотипах и вызовах вчерашнего дня.
Разумно подходить к формулированию принципов корпоративной культуры с двух сторон. Первая — каким ценностям будет следовать компания в ближайшие сто лет, независимо от того, как изменится мир вокруг и люди в нём. Это тот фундамент, на который можно опираться в самые трудные времена. И вторая — чем можно пренебречь, если условия окажутся другими.
Это очень большая работа. Мы задумались над созданием философии Melon Fashion Group в 2016 году, и у нас этот процесс занял пару лет. Сначала появились ценности, которые возникли в результате множества обсуждений, но в какой-то момент мы поняли, что они не работают. Так появилось множество версий, но каждый раз возникало одно и то же ощущение — истина где-то рядом, но ещё не здесь. В один прекрасный момент ценности сформулировал наш генеральный директор Михаил Уржумцев. У него получилось найти то, что делает «Мэлон» «Мэлоном», что отличает нас от других. Сейчас вышла вторая редакция Melon Book, и мы немного переформулировали ценности, но главное осталось неизменным — мы по ним живём. Если не знаешь, как вести себя в какой-то ситуации, — открой Melon Book, там всегда найдётся ответ. Например, у нас есть культ краткости. Фактически это руководство к действию, когда думаешь, как сделать презентацию или подготовиться к выступлению.
Разные компании приходят к осознанию и формулированию ценностей разными путями. Одни привлекают консультантов, которые проводят фокус-группы с топ-менеджерами, новичками, лидерами мнений в компании, с внешней аудиторией. Другие делают всё то же самое собственными силами. И универсальных советов, как правильно разрабатывать ценности, политику разнообразия и инклюзивности компании, нет. Зато есть главная рекомендация по внедрению — никакой пропаганды и искусственного насаждения быть не должно.
Как вовлечь сотрудников
Ценности приобретают смысл только в том случае, если на них при принятии решений опирается менеджмент компании, а сотрудники руководствуются ими в коммуникации друг с другом, партнёрами и клиентами. Сказать или написать на плакате «Мы уважаем разность друг друга» — это не то же самое, что на переговорах дать возможность коллеге отстаивать иную от вашей точку зрения.
Нам не хотелось насильно внедрять и навязывать Melon Book. Мы не проводили конкурсов, кто лучше всего понимает ценности компании. Если люди видят, что ценностям следуют топ-менеджмент, руководители и что это не просто слова, а то, чем компания живёт, люди начинают к ним относиться с уважением.
«Мы часто полагаем, что решение как таковое сводится к вопросу „что необходимо сделать?“, — пишет Джим Коллинз, американский бизнес-консультант, писатель, исследователь. — Мои исследования и интервью с CEO показывают, что самые великие решения больше связаны с вопросом „кто“. Это решения относительно людей». Далее он поясняет, что в условиях постоянной неопределённости, в которой работают компании, нужны люди, которые могут быстро адаптироваться к изменениям и не теряются перед лицом неприятностей. Не так важно «что», как важно «с кем» можно реализовать разные проекты в области D&I (Diversity & Inclusion — в переводе с англ. разнообразие и инклюзивность). Лучше всего найти амбассадоров внутри компании, которые будут помогать HR-специалистам внедрять корпоративные ценности в полотно корпоративной жизни и продвигать идеи в командах. Есть и другие рекомендации, которые могут помочь HR-отделу в этом деле.
1. Регулярно вспоминать принципы и закреплять их на практике. Нет ничего плохого в том, чтобы время от времени напоминать на совещаниях или в рабочих моментах коллегам о том, что является ценным для компании, для людей, которые здесь работают. Например, к HRD одной из международных компаний обратился сотрудник с инвалидностью, который хотел уволиться, поскольку он регулярно простывал на рабочем месте в опенспейсе. У него не было возможности почувствовать переохлаждение из-за физиологических особенностей. Его руководитель счёл позитивной дискриминацией просьбу пересадить работника в другой кабинет, поэтому к решению ситуации подключился HR-департамент. В результате проблему удалось разрешить, и все стороны назревающего конфликта оказались удовлетворены: HR-специалисты донесли до руководителя, чем позитивная дискриминация отличается от специальных условий труда, сотрудника пересадили, он работает в компании уже четыре года, а кейс стал показательным примером для всего периметра компании.
2. Заниматься просвещением внутри компании. Важно рассказывать об успешных кейсах трудоустройства или стажировок сотрудников с инвалидностью, показывать разность людей, работающих в организации. Реальные примеры являются куда более эффективным проводником идей в мир, нежели лозунги. Так, одна из компаний запустила внутренний просветительский фотопроект «Вместе сильнее», чтобы подчеркнуть тему многообразия. Это были истории людей разного возраста, пола, профессионального и жизненного опыта в формате рассылки. Они включали небольшое интервью и три фотографии сотрудника — на работе, дома и за любимым увлечением. Проект получил огромный отклик от аудитории, люди комментировали, «номинировали» коллег и с нетерпением ждали следующих рассылок. Лидеры неформальных сообществ, многодетные родители, специалисты с инвалидностью — люди через людей узнавали о компании и её ценностях.
С другой стороны, с теми же «воспитательными» беседами нужно быть очень осторожными. Не стоит собирать всех линейных руководителей и рассказывать им, как плохо дискриминировать людей. Те, кто и так нанимают людей без предрассудков, могут посчитать, что их недооценивают. Напоминать о таких вещах нужно, но делать это очень осторожно. С кем-то — прорабатывать индивидуально, а где-то и сделать что-то вроде конференции в стиле TED, где есть место неудобным вопросам и примерам из реальной жизни. Например, если в команду трудоустраивается человек с инвалидностью, будет здорово провести часовую сессию, где можно задать любые вопросы и решить внутренние проблемы. Это тоже пример из реальной практики компании.
3. Начать сотрудничество с НКО. Когда речь идёт о взаимодействии с кандидатами с инвалидностью, очень важно познакомиться с представителями профильных некоммерческих организаций, которые продвигают трудоустройство с точки зрения социального подхода, то есть основанного на профессиональных и личных качествах соискателей.
Пока у тебя нет личного опыта, очень сложно воспринимать в качестве нормы то, что в обществе не принято считать нормой. В нашем обществе преобладающий медицинский подход к пониманию инвалидности. Мы по-прежнему воспринимаем инвалидность как болезнь, хотя Россия не только подписала, но и ратифицировала конвенцию, где инвалидность рассматривается с точки зрения социального подхода. То есть причина не в заболевании человека, а в тех барьерах, с которыми он сталкивается. Инфраструктурных, отношенческих и других. Не нужно сразу брать на работу человека с инвалидностью, просто пообщайтесь. Посмотрите, какие это классные люди, насколько с ними легко и интересно общаться, как и с любыми другими, если вы совпадаете ценностно. Большинство наших страхов надуманы. Всегда можно спросить у человека, как к нему лучше обратиться, и задать ещё множество интересующих вопросов. Например, можно ли сказать незрячему: «Посмотри». Это нормально, если мы начинаем пробовать и узнавать.
Можно принять участие в организации квестов, фотовыставок, экскурсий и мастерских вместе с сотрудниками и ребятами с инвалидностью.
4. Брать на вооружение лучшие практики рынка. Примеров успешных проектов, реализованных в области D&I, сегодня множество, и международные компании в этом смысле являются первопроходцами. Но и в российских организациях можно найти интересные и социально ориентированные проекты, которые приносят пользу не только бизнесу, но и людям, которые в них участвуют. В частности, Melon Fashion Group запустили программу «Сопровождаемое трудоустройство». Ребята с низкими стартовыми возможностями получают опыт работы в магазинах, а дальше могут самостоятельно выйти на открытый рынок труда и трудоустроиться уже без помощи кураторов.
Мы очень гордимся этим проектом. Видим, как он меняет ощущение от работы у директоров магазинов и тех команд, куда приходят молодые специалисты с инвалидностью. С одной стороны, мы помогаем ребятам, с другой — очень многое получаем сами. Это придаёт дополнительный смысл нашей работе. С прошлого года мы активно выступаем амбассадорами, делимся своим опытом. Это не сложно, если найти правильного партнёра. В нашем случае — это центр «Работа i».
Есть проекты, через которые можно помочь ребятам с инвалидностью сделать первые шаги к трудоустройству в компании мечты.
С начала пандемии компании начали набирать очень разных людей и в итоге увидели, что ничего плохого не случилось, а напротив, всё стало работать даже лучше, чем прежде. После такого опыта многие не возвращаются к старым практикам.
И это, безусловно, даёт надежду на то, что и в BANI-мире каждый сможет найти своё место под солнцем в самых разных компаниях, где «хороший человек» — это не профессия, но призвание.
↩ К другим статьям
