Неравнодушные и успешные: триумфаторы Премии HR-бренд 2022

Суть проекта: в логистической компании нацелились на борьбу с производственным травматизмом и формирование общей культуры безопасности среди работников. Там использовали концепцию Vision Zero — нулевого травматизма, сделав упор на профилактику несчастных случаев. И, опираясь на пирамиду Хайнриха, сократили количество опасных манипуляций на производстве, таким образом снизив число травм персонала. Привлекать внимание к острой теме решили с помощью эмоциональной составляющей, шутя — в формате клоунады и буффонады. В рамках кейса в компании выпустили видео с инструктажем, установили на корпоративные ноутбуки скринсейверы с правилами техники безопасности, сделали День труда с участием мимов регулярным, а также поощряли работников тематическим мерчем за участие в проекте.

Результат: посещаемость мероприятий по охране труда достигла 93%, а уровень травматизма, который предыдущие 5 лет только увеличивался, удалось сократить с 4,76 до 0,65 к концу 2022 года. Общая лояльность сотрудников выросла: 75% отметили, что в компании действительно умеют решать социальные задачи, а 76% готовы рекомендовать её соискателям.

Суть проекта: производитель катодной меди и угля, желая сохранить устойчивое положение компании, раскрыть в сотрудниках лидерство и распространить самостоятельное применение инструментов бережливого производства, запустил не просто академию, а выстроил целую систему развития и обучения персонала. Важно было не только дать знания, которые люди смогут каждый день применять в работе, но и сформировать карьерные треки для всех, кто прошёл обучение.

Проект начали готовить в 2021 году: определили целевую аудиторию, разработали модули, запустили тестовое обучение и собрали обратную связь после. Затем его продолжили дорабатывать и расширять модули — к 2022 году процесс стандартизировали и начали тиражировать, создав сообщество экспертов и спикеров, а также обеспечивая обучение на удалённых площадках. Сегодня на базе предприятия функционирует трёхмодульная образовательная программа (начальный, базовый и продвинутый уровни), включающая теорию, практику, домашние задания и защиту проектов. Она охватывает и новичков, и сотрудников со стажем, и линейных руководителей.

Результат: благодаря активному рационализаторству участников проекта и их 200 инициативам предприятие сэкономило более 5 миллиардов рублей. 182 сотрудника прошли программу трансформации лидеров, а 31 из них, благодаря обучению, получил повышение или назначение на новую должность.

Павел Бухалов, руководитель проектного направления обучения в службе директора по трансформации УГМК:
«Эта награда подтверждает, что мы сделали действительно классный проект, который заслуживает внимания и признания профессионалов. Сейчас мы продолжаем работу с ним, а также запускаем новые HR-практики. Тем, кто решит подавать заявку на Премию в следующем году, желаю выбирать драйвовые проекты и, главное, не бояться! А организаторам — продолжать искать и с таким же успехом находить таланты в сфере HR».

Суть проекта: это бесплатные курсы для разработчиков со средним уровнем компетенций, созданные экспертами Ozon Tech. Укрепляя технобренд компании, наращивая собственную экспертизу и развивая ИТ-комьюнити, авторы проекта разработали интенсив по 7 разным направлениям. Пройти его могут любые представители отрасли. Участники получают лекции, воркшопы, практику с реальными кейсами, сопровождение тьюторов на время обучения, а самые лучшие студенты — возможность стажировки или оффер от компании. В течение 1,5 лет существования курсов через них прошли уже 4 потока обучающихся.

Результат: проект помог не только вовлечь действующих сотрудников, но и расширить соискательскую аудиторию компании, а также каналы её привлечения. 17% от числа студентов попали в штат Ozon, 12% — на стажировку, 7% выпускников программы продвинулись по карьерной лестнице в своей компании. При этом работодателю удалось снизить стоимость найма на 23% и войти в тройку лидеров рейтинга ИТ-работодателей по версии ЭКОПСИ и Хабра, поднявшись с 21-й позиции.

Суть проекта: ИТ-компания стремительно развивается, а её команда быстро растёт — иногда эйчары принимают на работу по тысяче сотрудников за раз. Чтобы погружение в корпоративную культуру и включение во все рабочие задачи было более оперативным и действенным, там фактически перепридумали схему адаптации новичков, создав веб-приложение и дав старт цифровому онбордингу. Новая система функционирует на основе Bitrix24 — базового для компании рабочего ресурса — и содержит структурированную информацию, изучать которую помогает интерактивный помощник. Она также даёт возможности для создания персонального и гибкого плана адаптации, позволяет руководителям следить за её процессом и давать обратную связь новым сотрудникам. Ещё более последовательным, понятным и увлекательным онбординг делает геймифицированный формат прохождения. А чтобы каждый получал не обобщённый, а адресный материал, согласно должности, в компании создали шаблоны для 300 профессиональных ролей.

Результат: полностью на цифровой онбординг бренд перешёл в 2022 году, и увидеть его в деле смогли уже 1,5 тысячи сотрудников. Теперь команда получает уверенного и полностью подготовленного коллегу не за 4 месяца, как это было раньше, а за 1. А срок массовой адаптации изменился с 1 года до 1 месяца. До внедрения технологии работодатель получал 66% негативных отзывов об онбординге, теперь их не больше 10%: 9 из 10 новичков оценивают качество и комфорт адаптации на максимальные 5 баллов.

Суть проекта: чтобы разгрузить IEK-tech — ИТ-подразделение, а также упростить часть рутинных задач, электротехническая компания готовит технолидеров — ассистентов, которые помогают ведущим айтишникам с некоторыми действиями. Технолидеры — это сотрудники, которые не связаны с разработками и программированием напрямую, но имеют некоторую экспертизу в этой области. С помощью наставников, которых в первом потоке обучения было 9, а во втором стало 16, они прокачивают навыки в веб-технологиях, анализе данных и разбираются в корпоративном программном обеспечении. Для этого созданы 6 образовательных курсов, которые они проходят без отрыва от основной работы.

Результат: после обучения сотрудники умеют создавать прототипы для проверки гипотез и тестирований, лендинги и работать с дашбордами. В итоге часть подготовительной и организационной работы, на которую обычно тратили время ключевые разработчики, они берут на себя. Срок реализации проектов сокращается, их качество растёт, а скилсеты персонала расширяются. Кейс помог компании отказаться от привлечения сторонних специалистов и сэкономить на этом 75% средств, а нагрузка на ИТ-сектор снизилась на 20%. Сейчас там готовятся к обучению третьего потока технолидеров.

Суть проекта: 1800 человек в компании удалённо занимаются разработкой ПО для операторов связи. Чтобы взаимодействие между сотрудниками было более комфортным, а бизнес и HR-задачи выполнялись ещё эффективнее, там решили создать корпоративный портал — Neon. Здесь сотрудники могут запрашивать документы, необходимые для работы, использовать чат-бота для быстрых ответов на вопросы, читать новости компании, планировать свою работу и отпуск, следить за личной эффективностью, участвовать в опросах 360 для HR-команды и прокладывать карьерный трек, используя прозрачные и понятные метрики оценки труда в разделе целеполагания. Бонусом — покупать

брендированные товары на маркете портала Nexign Store.

Результат: более 90% сотрудников компании хорошо отзываются о её сервисах, а 85% из них регулярно пользуются порталом. Благодаря встроенной CRM-системе нагрузка на кадровые службы и внутренние коммуникации стала вдвое меньше. Более того, ноу-хау понравилось другим компаниям — сейчас Neon используют в 8 крупных организациях.

Суть проекта: основная цель — привлечь внимание к инженерным профессиям и повысить качество жизни в условиях Крайнего Севера. Кейс рассчитан на молодёжь: школьников, студентов и начинающих специалистов самой компании. Возрастной сегмент получился широким: от 5 до 27 лет. Для каждой категории — свои задачи и форматы. К примеру, детям помогают определиться с будущей профессией, поддерживая их интерес к диджитал-решениям и инженерии, а также проводя уроки, митапы, вебинары, тематические смены в лагерях и форумы инноваторов — один из таких IN’HUB, где ученики представляют свои первые инженерные разработки.

Для студентов в рамках проекта предусмотрены целевая подготовка, образовательный онлайн-курс и стройотряды на предприятии. Это помогает «Норникелю» самостоятельно растить профессионалов, готовых к работе в компании, имеющих навыки, отвечающие потребностям рынка.

А молодых специалистов работодатель подталкивает к новым карьерным высотам с помощью лидерской программы «Первая арктическая» — за 2,5 года её участники могут пройти путь от обычного сотрудника до руководящей должности первой ступени. Одновременно с этим их цифровую грамотность развивают в мобильном приложении, а коммуникации и нетворкинг — через профессиональную онлайн-платформу «В хорошей компании».

Результат: работодателю удалось вызвать интерес к отрасли — свои резюме в 2022 году в «Норникель» направили на 44% больше кандидатов, чем за год до этого. Трафик посещений на карьерном сайте увеличился на 22%. Проект также спровоцировал приток студентов в Заполярный госуниверситет в Норильске.

Суть проекта: чтобы шагать в ногу с техническим прогрессом и успевать за цифровизацией, в учебную программу для инженеров, рассчитанную на 5 месяцев, упаковали образовательный контент по аналитике, статистике и принятию решений на основе больших данных. Готовить персонал помогают менторы — они поддерживают сотрудников, которые решили расширять компетенции, фокусируют их внимание на важных моментах, помогают удержать мотивацию и двигаться вперёд.

Параллельно с этим компания приняла участие в корректировке учебного плана профильных вузов, чтобы он точнее попадал в повестку отрасли. Кроме того, ЕВРАЗ предоставляет практику студентам с 1-го курса, а также запустил подготовительную программу, которая знакомит будущих профессионалов с ролью инженера в металлургии и развивает их цифровую грамотность.

Результат: работодатель обучил 800 человек из команды — 73% из их числа подтвердили, что это сделало работу проще и гораздо результативнее. Благодаря такому ИТ-университету в компании своими силами реализовали 40 аналитических проектов под началом инженеров, прошедших программу, а также внедрили 12 проектов с применением метода SSA, сохранив в бюджете предприятия 420 миллионов рублей. А рост дохода работников, отвечающих за менторство, составил до 35%.

Суть проекта: российский автомобильный дилер в ответ на сокращение поставок новых машин и, как следствие, снижение рабочей нагрузки персонала выдвинул своё антикризисное решение — перепрофилировать 600 сотрудников, оказавшихся в простое. Работодатель научил продавать подержанные авто тех, кто раньше умел реализовывать только едва сошедшие с конвейера. Проект запустили, чтобы сохранить людям работу, актуализировать их навыки и изменить представления о вторичном авторынке.

Для этого ставку сделали на траекторию смешанного обучения и технологию Employee Journey Map, когда сотрудники прокладывают новый путь в профессии, а не меняют старый, начинают осваивать свежие скилы постепенно, не отключаясь от прежних задач. Академический курс рассчитан на месяц и включает вдохновляющие подкасты с лидерами индустрии, видеоуроки, лонгриды с тестами на усвоение информации, интерактивные курсы и кейсовые тренажеры.

Результат: несмотря на внешние колебания рынка, компании удалось сохранить почти всю команду, а 58% сотрудников перевести на направление продаж автомобилей с пробегом. Уровень удовлетворённости работников (eNPS) устремился вверх на 9%, а его общее значение превысило 84%.

Суть проекта: менеджмент и HR-подразделение компании сфокусировались на well-being-направлении и на том, как при этом сохранить продуктивность команды. Экспериментальным решением стала 4-дневка. Чтобы проверить работоспособность идеи, сформировали тест-группу, которая перешла на новый график, сохранив привычный объём задач и их дедлайны. Эффективность измеряли регулярными опросами и отчётностью, а работников поддерживали воркшопами про грамотный тайм-менеджмент. Выяснилось, что уложить в 4 дня то, что раньше делали за 5, можно — и вполне удачно. Сотрудники компании доказали, что умеют самостоятельно определять приоритетность дел и успевать закрывать их без потери качества в более сжатые сроки.

Результат: сокращённые будни увеличили производительность команды на 13%, а вовлечённость — на 7%. Энергии у специалистов к концу недели стало на 70% больше, чем раньше. В компании также подсчитали, что сотрудники на 25% улучшили качество отдыха. Но самое главное, текучесть там свели к нулю.

Суть проекта: в современном ритме жизни и в условиях мегаполиса многие буквально не успевают дойти до больницы или пройти какое-либо обследование. В DME сделали так, чтобы заняться этим можно было буквально на работе, создав многопрофильный медицинский центр для сотрудников. О физическом и моральном благополучии персонала там заботятся с помощью разных видов диагностики, медосмотров и профилактических программ. На базе клиники доступны также остеопатия, психологическое консультирование, вакцинация и косметология, а врачи работают по 12 специальностям.

О возможностях медцентра дополнительно рассказывают на официальном сайте группы и в телеграм-канале.

Результат: медосмотр в корпоративной клинике уже прошли более 3,5 тысячи сотрудников и соискателей, а 70% штата компании поучаствовало в добровольной вакцинации и ревакцинации. Кроме того, помогают поддерживать тонус сотрудников и следить за их самочувствием 10 специальных чек-листов.

Суть проекта: в 2020 году началась разработка новой стратегии развития ВДНХ. Пересмотр некоторых концепций выставки стал инструментом вовлечения её сотрудников и повышения уровня командности в целом. Вместе влияя на будущее ВДНХ, его команда смогла вблизи увидеть ценность продуктов и направлений выставки, разглядеть новые смыслы, которые можно поддерживать как внутри компании, так и транслировать вовне, а также наладить и укрепить взаимодействие по рабочим и организационным вопросам.

На первом этапе реализации кейса 7 проектных команд в течение 5 недель работали над обновлённым концептом одного из любимых мест москвичей и гостей города. Таким образом специалисты научились стратегическому мышлению и работе в кросс-функциональном формате, а большую часть их идей включили в план развития ВДНХ. На втором — 62 представителя выставки осваивали продуктовый подход, чтобы понять, что точно будет интересно посетителям объекта.

Результат: итогом стали 11 пилотных подпроектов, 8 из которых сейчас в разной стадии реализации. Масштабная работа специалистов самого разного профиля помогла обновить айдентику, выпустить брендированную продукцию выставки, развить несколько тематических блоков для площадки, а также выполнить ещё очень много важных задач. Но ключевой успех проекта в том, что, работая над портфелем идей для ВДНХ, сотрудники довели свои коммуникационные, профессиональные и лидерские навыки до высокого уровня.

Суть проекта: фактически это гибкая экосистема мотивационных программ для сотрудников в well-being-концепции. Чтобы участники могли выбирать те занятия и бонусы, которые им интересны, в компании на основе корпоративного сайта создали единую платформу, своеобразный мотивационный маркетплейс. Каждый сотрудник находит информацию об активности в компании, выбирает свою и включается в неё. Все инициативы разделены на 5 основных блоков: здоровье, отношения, развитие, карьера, признание. В компании также проводят конкурс предложений, чтобы члены команды могли добавлять новые направления программ. Разобраться в системе мотивационных продуктов помогает чат-бот, которым пользуются 83% сотрудников компании.

Результат: шкала удовлетворённости программами мотивации достигла значения 9,5 вместо предыдущего 3,5. В них участвуют 85% людей в штате. BIOCAD удаётся удерживать 91% работников, которые пользуются B-Well.

Суть проекта: группа компаний, справляясь с текучестью сотрудников на фоне разных кризисов, предложила им поиграть в корпоративную игру — она одновременно и обучала, и вовлекала персонал, и работала на благо бренда работодателя.

Организаторы разработали механику игры, подготовили к ней инструкции и запустили лендинговую страницу. Сначала для коллектива сети прошли отборочные туры, затем полуфинал и финал. Все этапы транслировали онлайн, чтобы зрители (тоже сотрудники 36,6) могли участвовать в интерактивах и зарабатывать свои призы.

Результат: работодатель добился 95%-й обученности сотрудников, «индекс крутящихся дверей» — ту самую пресловутую текучесть — получилось сократить вдвое, до 2,2%. Зарплата участников игры увеличилась, а 27% игроков включили в кадровый резерв группы.

Суть проекта: российский провайдер ИТ-инфраструктуры за последний год развернул масштабную поддержку своих сотрудников в обстановке массовых релокаций и частичной мобилизации. В компании постарались создать все условия, чтобы люди могли остаться в ней и не рассматривали вариант переезда в другую страну. Зимой прошлого года сотрудникам проиндексировали зарплату и расширили пакет соцгарантий и бонусов, оказывали финансовую помощь родственникам работников, которые особенно в ней нуждались.

Руководство бренда бросило все силы, чтобы сохранить рабочие места за людьми, которых мобилизовали, а также помогало подчинённым правовыми консультациями и формировало комьюнити сотрудников компании за границей в интересах тех, кто всё же уехал. Внутри самой организации шло обучение антикризисному управлению и психологические тренинги, команде компенсировали затраты на личную терапию.

Результат: у Selectel получилось сохранить устойчивость на фоне всеобщей неопределённости — увольнений по собственному желанию стало на 10% меньше к концу октября 2022 года, 10% штата перевели на удалённый формат работы, eNPS подрос на 5%, а сотрудники стали чаще рекомендовать работодателя.

Суть проекта: в ответ на проблему кадрового дефицита в компании подготовили пул сотрудников-универсалов с навыками в смежных специализациях, которые фактически выполняют сразу несколько профессиональных ролей. Чтобы расширить возможности персонала, ему предложили 4 трека «Универсализации». Например, трек «Технолог-ремонтник» учит не только работать на определённом оборудовании, но и закрепляет навыки по его обслуживанию и ремонту. Обучение дополняют реверсивные стажировки, когда человека временно переводят на новую должность с доплатой, затем возвращают на прежнюю, а также квалификационная пробная работа. За совмещение должностей работников завода благодарят бонусными выплатами и путёвками в санатории.

Результат: такой подход помогает решать организационные задачи на производстве, грамотно распределять рабочую силу, синим воротничкам — развивать карьеру, а компании — сокращать затраты на подбор и обучение персонала. Только за первый месяц внедрения проекта работодатель сэкономил по последнему пункту около 50 миллионов рублей. Доход универсалов вырос на 20%, а текучесть кадров снизилась на 6%.

Суть проекта: речь про реальный сериал с «реальным пацаном», актёром Николаем Наумовым в главной роли. Вместе с ним в проекте снялись действующие сотрудники холдинга из 21 региона присутствия и сам его руководитель. Именно так, в условиях удалёнки и географической оторванности команд подразделений друг от друга, в «ЭР-Телеком» решили рассказать о жизни компании и её главных событиях. Важные корпоративные моменты удалось встроить в юмористические, но жизненные зарисовки — сотрудники смотрят сериал по вечерам дома, вместе с семьёй, а на работе делятся эмоциями друг с другом. Второй сезон уже снимается!

Результат: первый сезон сериала собрал более 5 тысяч восторженных реакций и более тысячи комментариев. Его посмотрели 23 тысячи сотрудников, а значит, все они стали ещё ближе друг к другу и сильнее прониклись философией бренда.

Суть проекта: проект решает ключевые задачи в конкурентной борьбе за лучших кандидатов, привлекает внимание к работе вахтовым методом и отвечает на большинство самых распространённых вопросов и тревог соискателей. Его авторы создали онлайн-путеводитель на платформе Tilda, наполнив его полезной информацией обо всём, что может пригодиться новенькому сотруднику: начиная от того, как добраться до Читы и что взять с собой на вахту, заканчивая правилами работы на производственных объектах. QR-код на ресурс прикрепляют к письмам кандидатам — так они могут увидеть площадку и выяснить все детали ещё до того, как приедут на место. Это ценно в формате дистанционного трудоустройства.

Результат: идея сработала, кандидаты перестали избегать такой работы и бояться временного переезда — количество отказов от офферов компании сократилось в два раза, а отклики на её вакансии, наоборот, поднялись на 39%. 93% сотрудников признались, что навигатор действительно помог им, когда они только устроились на работу или собирались на вахту. Кейс также способствовал увеличению приёма сотрудников по реферальной программе на 32%.

Марина Подольская, ведущий специалист «Норникель» (ГРК «Быстринское»):
«Мы решили участвовать в Премии HR-бренд, так как нам есть чем гордиться и есть прекрасный инструмент, который можно масштабировать и который люди могут использовать в разных компаниях независимо от их возможностей и бюджета. Он очень простой, динамичный, гибкий и даёт возможность рассказать о своём предприятии, а также об условиях и возможностях, которые оно предлагает. Идея такого проекта родилась, когда появилась необходимость адаптировать наших новых сотрудников — мы посмотрели, какие у нас есть особенности и „боли“, какая наша целевая аудитория, и приняли решение создать простой путеводитель, который помогает последовательно — в 5 шагов — узнать про Быстринский ГРК. Для нас эта награда — это проявленность, радость от того, что мы создаём, и от того отклика, который мы получаем от коллег. Тем, кто будет участвовать в Премии следующего года, я желаю смелости. Всё в ваших руках!».

Суть проекта: в рекрутинговом агентстве создали HR-бота Оливию для автоматического поиска кандидатов — раньше сотрудникам приходилось вручную обрабатывать тысячи резюме. Разработка вмещает в себя 4 нейросети, которые умеют искать, сравнивать и приглашать соискателей на интервью, а также проводить его. Со временем Оливию научили выполнять и внутренние бизнес-процессы, которые облегчили рутину, например рассчитывать зарплату. С момента внедрения этой функции система ещё ни разу не ошиблась — бухгалтеры проверяют на всякий случай. Теперь программа на основе ИИ также распределяет задачи по рекрутерам и ведёт аналитику действий сотрудников. И это далеко не все функции «умного» помощника, которые облегчают жизнь персоналу, повышая его вовлечённость и продуктивность.

Результат: ежедневно робот анализирует резюме и соцсети более чем 3,6 миллиона кандидатов, отбирая наиболее релевантных претендентов и отправляя для работы рекрутерам в среднем по 96 соискателей каждую неделю.

Полина Жагула, бизнес-ассистент HR Prime:
«В прошлом году мы получили награду второй степени и в этом году очень ждали первой степени, поэтому рады, что она наша. Сейчас мы продолжаем работать над этим проектом и развивать Оливию. С момента подачи заявки на Премию робот очень изменился, стал гораздо „умнее“ и может ещё больше, чем было заявлено изначально. И хотя это проект по автоматизации процессов, у нас нет цели заменить сотрудников роботом. Мы, скорее, хотим помочь людям в их работе, чтобы они не выполняли какие-то рутинные задачи, чтобы не писали одни и те же отчёты каждый день. Наша цель — сделать их работу более кайфововой, вот и всё. Что касается планов, то вскоре мы надеемся представить этот продукт клиентам на рынке».

Суть проекта: в компании осознали, что дисбаланс грейдов (уровней) сотрудников влияет на многие бизнес-процессы, а также на кадровые потери. Специалисты вывели идеальную формулу — треугольник, показывающий оптимальное распределение джунов, мидлов и сеньоров, необходимое для эффективного решения задач, — и поняли, что нужнее всего компании айтишники со средним опытом. Чтобы сотрудники могли влиять на свой уровень, им предложили тестирование два раза в год — по его итогам, например, можно перейти из джуниоров в мидлы.

Благодаря кейсу в Технократии также удалось выстроить систему прогнозов и контроля оттока сотрудников. А регулярные встречи в формате face to face помогают определить эмоциональное состояние каждого члена команды и понять, насколько его вообще устраивает работа в компании, — так становится ясно, кому стоит уделить больше внимания, чтобы предложить более комфортные условия и удержать в команде.

Результат: число внезапных уходов из компании сократилось с 35 до 14%, общие потери персонала снизились с почти 25 до 13,7%. Руководители и эйчары научились управлять рисками, стали придерживаться более прозрачной системы найма и лучше улавливать потребности сотрудников, начиная от бытовых вещей, заканчивая интересами в профессиональном обучении.

Суть проекта: комплексное решение международной группы ИТ-компаний призвано способствовать не только росту квалификации программистов, развитию рыночной отрасли, но и менять жизнь региона. Решив сделать Томск

центром притяжения и концентрации лучших айтишников, Rubius воплощает в жизнь сразу 5 социально важных и образовательных проектов. Например, TomskHub — мероприятие для начинающих стартаперов, которые ищут инвесторов, а DevPro — конференция для разработчиков, в рамках которой можно обменяться опытом и расширить профессиональный горизонт — как вариант, во время серии бесплатных митапов.

Результат: каждый из 5 проектов компании рассчитан на свою целевую аудиторию и точечно закрывает определённый её запрос. Скажем, через акселератор стартапов прошли 130 участников — 50 получили финансовую поддержку. А DevPro наращивает нетворкинг специалистов, охватывая более 1000 участников из 10 стран.

Суть проекта: он содержит 20 различных ИТ-продуктов и решений в направлении администрирования рабочих процессов, бухгалтерских расчетов, отчетности, постановки и выполнения KPI, планирования графиков для сотрудников, их аттестации и так далее. Многофункциональная диджитал-система позволяет автоматизировать большинство однотипных и повторяющихся задач, а также оставлять прозрачными все процессы и для менеджмента, и для работников группы.

Программное обеспечение даёт возможность персоналу в комфортном режиме следить за личными доходами и успехами в продажах, а также получать рекомендации по углублению компетенций. Другая его функция, заслуживающая внимания, — подсказки для продавцов, в каком из магазинов и когда можно взять дополнительные смены и заработать больше.

Результат: компания сократила административные расходы на персонал на 30%, а показатель выработки рабочего времени возрос до 85%. У топ-менеджмента в результате перевода многих операций в «цифру» освободилось около 2 часов в день, которые теперь можно потратить на общение с командой, а не проводить это время за заполнением бумаг.

Суть проекта: он нацелен на профессиональное обучение и трудоустройство кандидатов с инвалидностью. Основой для этого стала платформа Everland. Её интерфейс позволяет провести профориентационные тестирования, выбрать специализацию, прокачать по ней навыки, а самое главное — поработать с реальными кейсами, которые позже можно включить в портфолио и резюме. Это явно ускоряет поиск работы для соискателей с ограниченными возможностями здоровья и упрощает их контакт с работодателями и сам найм.

Сопутствующая стратегическая задача проекта — вовлечь крупный бизнес в инклюзивную повестку и сделать так, чтобы как можно больше людей узнали о платформе и начали ею пользоваться. Наравне с этим в билайн повышают лояльность к самым разным сотрудникам, к примеру включая специалистов с инвалидностью в agile-команды. Ряд услуг и продуктов на рынок оператор выпускает так, чтобы ими могли пользоваться люди с инвалидностью.

Результат: пользователей платформы уже более 2 тысяч человек, а 558 из них нашли благодаря ей работу. Свыше 20 компаний размещают на этой площадке вакансии. Экспертизой авторов проекта интересуются и другие игроки рынка: более 20 компаний из ретейла, банковской сферы, телекома и других отраслей адресовали специалистам Everland запросы о том, как лучше адаптировать их сервис для инклюзивного использования.

Этот тот же проект, что принёс компании третье место в номинации «Малый бизнес».

Суть проекта: компания заботится о доступной среде для всех категорий сотрудников с 2002 года, а в прошлом году сосредоточилась на безопасности процессов для работников с нарушениями слуха, выдав им смарт-браслеты, способные посылать сигнал в случае чрезвычайных ситуаций.

Дополнительно в одном из магазинов для коммуникации с глухими сотрудниками используется приложение «Мой РЖЯ» (русский жестовый язык). Оно работает на планшетах или по QR-коду на любом мобильном устройстве через видеозвонок: к переводчику обращаются голосом, он преобразует текст в язык жестов, а всё, что ему объясняют на языке жестов, он пересказывает, проговаривая вслух.

Результат: 72% сотрудников сети довольны приложением. Оно также позволило принять на работу на 15% больше персонала с особенностями здоровья.